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与IBM其他员工的名片不同的是，周伟焜的名片左上角更多了一个碧蓝色的标志，它似乎比IBM的LOGO本身更有视觉冲击力。“我是为数不多的IBM Quarter Century Club的成员。”周伟焜轻松的话语中露出成就感。这个碧蓝色的标志仅出现于在IBM工作25年以上员工的名片上，周伟焜在IBM公司的“工龄”则还要多上11年。他已经把IBM中国公司总裁的职位当做自己的职业归宿。
周伟焜半开玩笑地说，所有猎头公司都把自己从数据库的名单中划掉，所以不可能有新的选择。30年来，周伟焜让猎头公司经历了苦苦的等待。“猎头公司每一分钟都是宝贵的，现在，他们并不愿意在我身上再浪费太多时间。”他说，“除了偶然有人约定退休后再进行合作，现在我‘安静’很多。”
“我也曾试着去别的公司面试，”周伟焜坦言。当进入IBM公司做了3年工程师后，周伟焜终于按捺不住“看看外面精彩世界”的念头，试图另谋高就。
现在回忆起来，周伟焜对此自然别有一番感触。他轻言道：“这是必然经过的心理过程，在选择职业机会时寻找新的职业动力也是自然而然的事。”不过，周伟焜蠢蠢欲动的心态最终被曾经的上司说服，他可以清晰地说出当时上司的话，“如果你不想做技术，可以尝试销售工作。留在IBM，可能会做到更高的位子，反正做销售可能赚更多的钱。”
接下来，周伟焜在IBM公司为其提供的工作换位的机会中，积累了丰富的经验。在IBM的头25年里，周伟焜平均每两年换一种工作，而且工作地点遍及香港、日本、台湾、澳洲、大陆，这种工作轮换为其最终选择职业经理人的定位打下了基础。
周伟焜认为：“在IBM公司，我正在找到创业的感觉。”与自由创业者的自我弹性空间相比，职业经理人的职位总是直接的衡量标准。周伟焜说：“你无法超越Peter‘s Principle的规律(天花板效应)，总有某个职位你不能再升，去到哪里都会遇到。有自己的能力做到的事情，对本身的工作环境和选择的行业喜欢，就不适宜改变你的工作。”
在周伟焜眼里，职业经理人的工作过程就是与公司相互信任的过程。获得信任就要不断突破现有的职业空间。周伟焜说：“比起10年前，我是有进步的。有这样一种进取的心态，职业的主动权才能掌握在自己手里。”突破
背倚蓝色巨人的光环，在IBM中国公司总裁的位子上作了10年。按照常规，周伟焜完全有资本按照公司控制流程行事，或许他可能有足够的资本将相关信息汇总到适当的决策人那里就足够了，然后，他可以把更多的时间用在高尔夫的球场。
但这完全不是周伟焜的实际生活。他告诉《商务周刊》，除了每周日留给家人仅有的4个小时没有改变，处理的事情是随时变化的。由于处在环境时刻变化的公司中，紧凑的时间安排并非源于市场份额的压力，周伟焜认为，面对新的信息产业市场，如果不把IBM中国公司推向另外一个高成长的时期，肯定会落伍；而这种新的增长动力完全不同于以前。言语之中，周伟焜透露出对“稳健”二字的冷漠，因为稳健就意味着公司的脚步将变得迟缓。
2002年1月的《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)中，Richard N. Foster在探讨“创造性破坏”问题时的观点或许能表达周伟焜的感受。“企业成立初期，激情占据了主导地位，对创造充满了热情和动力。而随着企业老化激情冷却，常常取而代之的是‘理性决策’。但是，处于变革加速期的企业很少回到所谓理性决策的正常运营状态。”Foster解释道：“因为这种常规的理性决策，最终会证明企业未来发展潜力是有限的。”
从把自己定位成职业经理人的那一天起，周伟焜就认为，职业经理人的空间是由公司这个系统决定的，而系统又围绕3个目标循环着。“我的责任，第一是对股东负责，股东希望从公司成长中获得利润；其次是帮助员工的成长，通过团队互动实现共同进步；第三是让客户感觉到公司是帮助他们解决技术问题的负责任的公司。”在他看来，与员工的互动是最重的因素，“因为其他两个目标都是通过人的要素来实现的”。
管理学者在研究职业经理人的职业取向时，也曾把人作为企业行为系统的第一要素，只有职业经理人把自己的激情转化为团队的激情，才能在自己的职位上发展更大力量。有人指出，员工激励更加适用于人员相对稳定，主营业务领域明确的团体，这种激励可以不断打破原来已有的观念，打破以决策者为核心的集中式思维。
周伟焜利用年度总结大会、业务部门论谈等各种机会感谢员工，肯定员工的业绩。“从做事情来讲，团队成员保持轻松的氛围，自己也会永远保持做得更好的心态。”他说，这样激情就会激发动力，产生力量，“当队伍被激情和推动力感染时，他们会往前跑”。
其实，不知不觉中，周伟焜与团队的关系已经发生了很大改变。他认为，自己刚担任中国公司总裁时的管理，有些是Presiding Style(强调能力领先的管理方式)。在他看来，这是创业者应该扮演的角色，如果不以卓越的能力影响下属，将很难以最快时间度过公司的初创期。
而随着公司业务的成长，周伟焜改变了身先士卒的角色。“我的责任是为他们创造更大的空间，凭借我在IBM的经验，解决他们遇到的难题。”周说，“现在我宁可让自己变得不太聪明，与充满智慧的员工共同创造更多业绩。”
在2004年1月IBM中国公司新年大会上，周伟焜一改往日西装革履的绅士形象，以“太空人”亮相在员工面前，周伟焜笑称自己是比真正的太空人杨利伟还要潇洒。这是IBM公司员工特别为周伟焜设计的创意，一是因为神州5号上天时确实用了IBM的技术，更多则是代表着IBM中国公司新年度腾飞的冀望。“我们没有多讲业绩，文化和新的动力比业绩还重要。公司这个系统始终需要在激励中突破前进，业绩自然会腾飞。”周伟焜说，IBM每年强调中国本土化团队建设的主题都有所不同，去年选择的是“英雄”，这恰恰也是2003年中国社会的主题词之一。
在周伟焜的职业经历中，他始终将IBM团队的思维方向与市场靠拢。显然，周伟焜并不愿意在现有职位上，让禁闭式的决策主导自己的行为。哈佛大学肯尼迪政治学院公共领导学中心的副主任Ronald Heifetz指出：“领导人曾经为变革付出或多或少的代价，大多数时候，他们会保持缄默，有些时候甚至被彻底扼杀。”
然而周伟焜对此保持从容。“职业经理人当然需要面对变革。公司时常有新的战略出来，竞争对手也经常改变。变革是一种责任。”他透露着坚韧地说。
外在激励是迅速产生行为的效果，内在激励则可能产生持续的前进动力。如果说周伟焜带给IBM中国公司的是产生获得面对市场的动力，那么他对“工作不倦”的特殊理解，使之在同一职位上始终没有放弃前进的勇气。周伟焜淡淡地说道：“这对我来说是绝对有深度的字眼，工作不倦的动力与年龄没有关系。”
同行业其他公司加快对中国区总裁吐故纳新的频率时，周伟焜并没有被动摇，职业根基反而日益坚挺。现在，这棵职业经理人的常青树似乎成为职业经理人寻求突破典型案例。因为为成功的职业经理人勾勒出一条攀升的轨迹固然不易，延长事业巅峰状态的曲线更加困难，他总是试图通过内部组织互动最终提高市场运作效率。他曾建议总部，将业务，采购，生产都在中国发展以全面降低成本，他参与将IBM研发中心建成中国市场，他希望中国人在IBM管理方面有更高的地位。如果说周伟焜是成功的话，那么他的成功多半应归功于远超出一般意义上的职业经理人机械维持现有职务的行为。与大象一起跳舞
任何企业生存权力都是靠不懈奋斗争取获得的，IBM也是如此。上世纪90年代初，IBM曾处在生命的临界线上。为了在操作系统挫败微软，IBM曾分别收购莲花公司、informi公司，rational公司，在全球投资410亿美元用于软件开发。
周伟焜是IBM一系列扩张主义的目击者。当今天回首当年的策略，他认为，IBM已经深深领悟到了其中的失误，并且从扩张中发现了自己的“短板”。“IBM有优秀的人，把市场里面所发生的事情可预见到的方向猜得很准，但是执行的不够彻底。”周伟焜说：“我们要做的就是希望把事情做得更好。说到底就是和大象一起跳舞。”
当IBM全球选择了Linux软件战略后，周伟焜在公司内最先沟通的不是技术开发人员，而是渠道和销售人员。“这与以往的技术为先是不同的。”周伟焜说。他的想法是，首先将Linux平台的操作人员进行培训，让用户在获得价值的基础上搭建技术平台。
“IBM以前的风格是，我是IBM，我有技术，可以成功。”周伟焜说，现在的战略则完全相反，“我有什么资源，把事情做成什么样，本身的管理风格能否实施这些战略等等，然后在调整中不断形成实施方案。”
周形象地把大象跳舞称为进行“两手抓”：抓战略，同时抓执行。在总部，哈佛大学的两位教授为IBM公司建立了特别的方法与课程。这种课程以业务部门为单位，以3个月为周期，在老师的指导下，把战略进行重新调整，哪些事情是需要主要完成的，需要人员如何配合，部门文化风格是否与做的事情相匹配，如果不匹配，要做出怎样改变。在周伟焜与总部沟通后，这种课程将于2004年来到中国。
周伟焜说：“这种课程在中国的实施难度要高于其他市场，因为IBM在中国市场相对于其他地区的时间较短，不定的因素更多。”但是从时间表上，周伟焜为此已经制订出详细的计划，每个业务部门都要经过这样的训练，一年之后，IBM中国公司整体执行能力将得到加强。
业内人士认为，IBM提高执行力是从收购普华永道开始的，但是普华永道为IBM带来更高的价值前，这种第三方力量的介入，给了IBM运营过程重新设计的机会，更有益于IBM中国公司在内部形成发散的思维体系。
对于周伟焜这样的决策者而言，这是一种既能控制企业经营运作，又能产生“创造性破坏”的一种力量。显然，周伟焜并不试图设计出适合于所有业务的统一管理系统，而是给各个层面一次整合机会，让市场真正成为主宰。
而对周伟焜来说，站在职业经理人的角度，他必须重新审视自己的团队，在变革中提出自己的职业价值。这又是他为自己制造出的一次新的挑战。
