爱华网联想实现国际化的过程，由一个本土企业，成为中国大陆第一个真正意义上的全球化运营企业的历程，让杨元庆实现了自己成长为一个创业者的理想。在这个过程中，杨元庆也成为了一个具有国际影响力的CEO。
联想集团董事局主席杨元庆是2008北京奥运会北京市火炬传递的第111棒火炬手，当他高举着由联想设计的“祥云”火炬，奔跑在天安门广场时，内心颇为自豪。杨元庆后来回忆说：“那是我人生中最难忘的一段路程”。
在火炬传递过程中，每个火炬手只跑了短短的几十米，但对于杨元庆来说，这趟奥运之旅已经跑了整整7个春秋。7年前，联想就在为北京申奥提供支持和服务，并最终成为北京奥运的全球合作伙伴。而这7年，也恰恰是杨元庆执掌联想帅印，义无反顾地走上国际化道路的7年。
联想的发动机
1988年，24岁的杨元庆在中国科学院自动化研究所一边写毕业论文，一边构思着自己的未来。他为自己确定的人生目标是，去美国去拿一个博士学位，然后到鼎鼎大名的硅谷工作。然而，当务之急是先找一份工作，一方面自己还需要实践经验，需要历练，另一方面要挣钱吃饱肚子。他首先想到的是联想公司。
如愿进入联想之后，公司给他安排的第一个工作是做销售业务员。多年以后，杨元庆应该还会记得，他骑着一辆破旧的自行车，穿行在北京的大街小巷，去推销联想产品时的情景。
虽然刚开始杨元庆并不喜欢做销售工作，但他仍然干得非常认真，并且卓有成效。正是销售工作的历练，使杨元庆后来能够面对诸多困难。也正是杨元庆敏锐的市场眼光和出色的客户服务，引起了柳传志的注意。
1992年4月，联想集团任命杨元庆为计算机辅助设备(CAD)部总经理。杨元庆在这个位置上创新营销方式，借鉴惠普的分销模式，建立了联想的分销体系，使得CAD销售业绩持续上升，连续两年，每年销售额增加一倍。
1993年底，杨元庆在写给柳传志的一封信中谈到了对联想管理制度的看法，显示了他的思考能力和对公司未来的关注，再次给柳传志留下了深刻印象。1994年柳传志留住了打算出国深造的杨元庆，任命他为联想微机事业部的总经理，把从研发到物流的所有权力都交给了杨元庆。
杨元庆在国产电脑销售持续下滑的时候，担当起了拯救市场的使命。在综合研究了市场之后，杨元庆为联想确定了低成本战略，这一招改变了联想的命运，使联想电脑在国内市场上迅速普及。
从1994年起，联想电脑几乎每年都保持了100%的增长速度，很快联想电脑销售就进入了中国市场的前三名，杨元庆被称为是“销售奇才”。1995年杨元庆被任命为联想集团助理总裁。1996年，联想电脑销售量登上了中国台式机市场第一名的位置，杨元庆再次获得提升，晋升为联想集团副总裁。由于在销售方面的业绩，杨元庆被称为“联想的发动机”。
执掌联想
2001年4月，杨元庆从柳传志手中接过帅印，正式成为联想集团的总裁兼CEO。此前，老联想已经一分为二，杨元庆分得联想的名号，90%的财产，80%的员工和业务收入。郭为则领军神州数码，接手了联想以前的分销和代理业务。
不得不承认，杨元庆是幸运的，正是这次拆分，让杨元庆摆脱了另一个强劲的对手郭为，成为日后新联想的灵魂人物。
当然，刚起步的时候，杨元庆仍然面对诸多困难。2000年，联想个人电脑增长率超过50%，在中国市场的占有率保持在30%以上，并推出了第二代互联网电脑，如天禧Ⅱ、奔月2800和天玑5000等等，这一切让柳传志和杨元庆都很高兴，但杨元庆还是有危机感，因为他了解联想的硬伤在哪里，联想没有自己的核心技术，很难在国际市场上具有竞争力。
2001年，联想产品的销售没有达到预期的目标。2003年5月，联想公布了2002到2003财年的业绩，联想的营业额止步于200亿港元。也是在这一年，新进入中国市场的戴尔以惊人的增长速度抢走了联想的市场空间，而戴尔产品的毛利率比联想高50%以上，对联想造成了严重的威胁。
面对困境，杨元庆领导联想努力改变以往“贸工技”的发展路数，转型为技术驱动型的企业。2001年，联想进行了新的研发体系的构建和完善了公司管理，并展开了前瞻性的研发工作。当时联想建立了以事业部为基础的二级研发体系，并且将研发队伍扩展到了上千人的规模。
另一个转型是由产品型企业向服务型企业转型。杨元庆强调，“服务客户应该像融入到血液里的血红蛋白一样。”杨元庆领导联想实现了由产品导向到客户导向的转变，服务客户被归入联想的核心文化。使联想在售前(咨询、方案准备)、售中(实施、应用开发)、售后(运营维护、关怀服务)方面建立起了全方位的服务体系，使客户服务成为联想的核心竞争力。
杨元庆通过战略转型，度过了自己掌舵联想之后最困难的时期，也提升了联想产品和品牌的竞争力。2003年，柳传志在一次公开场合评价杨元庆时说，“联想集团在杨元庆的带领下，一是充分展示了毛巾拧水的本领，提高了运作效率，降低了成本，二是显示了产品研发的威力，连续开发出适应中国市场的产品，从而提高了毛利率。此外需要特别说明的是，目前他们正在以精益求精的态度对待当前的盈利业务，并且正在积极寻找公司新的增长点。”
柳传志和杨元庆可以说是亦师亦父的关系。柳传志不但将杨元庆扶上马，而且还要送上一程。2004年下半年，国内外媒体对杨元庆的能力产生了质疑，有一段时间，关于“联想市场份额下降”、“联想可能换帅”等消息不绝于耳，直接影响了联想的股价。杨元庆面临巨大的压力。
这时候，站出来为杨元庆解围的还是柳传志。柳传志不但出面澄清了“联想可能换帅”的传闻，而且指出在外部大环境比较恶劣的情况下，一年来联想业绩还是取得了不俗的增长。再次稳定了军心。
柳传志一直是杨元庆学习的榜样，杨元庆也承认这一点，所以当有人让杨元庆评价柳传志时，杨元庆不吝赞美之辞：“柳总最大的贡献在于，他摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨过程中，民营高科技企业的发展之路。在政治体制还没有完全明确的情况下，他不等不怨，抓住了机遇。在外国品牌立足未稳的时候，在同行等着解决体制和产权问题的时候，联想已经取得了成功。在中国市场经济的启蒙阶段，柳总是最成功的企业家。”
正因为学习柳传志，所以杨元庆也想成为一个创业者，而不是一个守成者。杨元庆在一次论坛上发表讲话时指出，“我不仅仅是一个职业经理人，我也是一个创业者。”
成为创业者
联想实现国际化的过程，由一个本土企业，成为中国大陆第一个真正意义上的全球化运营企业的历程，让杨元庆实现了自己成长为一个创业者的理想。在这个过程中，杨元庆也成为了一个具有国际影响力的CEO。
2003年4月28日，在北京中关村联想大厦前的草坪上，伴随着《联想之歌》，杨元庆将绘有联想新标识“Lenovo联想”的旗帜缓缓升起，这标志着联想集团全球品牌新标识的正式采用。
联想更换英文标识，是其全球化战略的一部分。当然，要想实现国际化，联想还必须提高产品质量和服务，获得国际客户的认可。而联想国际化的主要的策划者之一和最主要的执行者，就是杨元庆。
经过美国国会的安全调查之后，联想终于在2005年，以12.5亿美元的代价，完成了对IBMPC业务的收购，开始在美洲、欧洲和全球新兴市场大展拳脚。
“收购IBM的PC业务之后，两家企业合并的最大难题在于文化磨合。”柳传志当时认为。
已经出任联想集团董事长的杨元庆在执掌集团各项业务的同时，积极扮演起了沟通者的角色。为了真正了解西方文化和贴近客户，杨元庆在纽约安了家。为了提高英语水平，避免这个问题影响自己开展工作，杨元庆请了一个家教，并且强迫自己看CNN，从不熟悉英语到熟练掌握，他只用了不到一年的时间。
杨元庆的一个下属回忆说，过去杨元庆在公开场合发言时总是照本宣科。而现在，他善于发表即席演讲。他举止得体，健谈而且富于说服力，越来越接近消费者心目中，国际化大企业管理者的形象。
杨元庆的一个美国同事在评论杨元庆时说：“他看起来像个优雅的学者，但实际上他非常有野心，并且敢做敢为。他不仅能够接纳不同背景的人，而且还愿意将权力放手交给专业管理团队，这对中国的企业家来说，不是一件容易的事。”
收购IBMPC业务三年来，杨元庆完成了很多别人难以完成的使命。他让新联想在“民族企业”和“国际化企业”的双重身份中找到了微妙的平衡：在美国国务院电脑订单引起纠纷时，他在西方媒体面前为新联想的纯商业性质大声辩解；在印度，杨元庆已经成了明星企业家，当地经销商们争着想要得到他的亲笔签名；新联想的股权结构非常复杂，有公众投资人持股、中科院持股、公司创始人和IBM持股，每个股东都有自己的小算盘，杨元庆巧妙地平衡着各个股东之间的利益。
在杨元庆和其领导的国际化团队的共同努力下，新联想在2007到2008年财年，销售额上升了17%，达到了164亿美元，净利润4.84亿美元，比上一财年增长了201%，新联想几乎完成了收购时所设定的所有财务指标，利润总额达到了并购IBM之前最好年份的3倍。
联想2008年首次进入财富全球500强企业榜单，虽然排在第499位，但联想是中国上榜企业中唯一一家民营企业。成功收购IBM的PC业务，以及成功赞助雅典和北京两届奥运会之后，联想的品牌知名度也大为提高。如今，在国际市场上，联想已经成为与惠普、戴尔平起平坐的企业。
杨元庆表示，接下来，联想将不再谋求成为2012年伦敦奥运会全球合作伙伴，而是会采取更加务实的手段，拓展全球市场，重点是扩大在印度、俄罗斯等新兴市场的占有率。
