爱华网2009年1月20日，卢文兵因其在2008年度表现出来的不同凡响的“责任、探索、远见、凝聚力”，与著名经济学家林毅夫、著名企业家李宁、朱新礼等一道登上了同一个舞台——被称为中国经济“奥斯卡”的CCTV中国年度经济人物颁奖台。卢文兵，打破外资不进入中国餐饮业的僵局，引领一股风投追逐餐饮业的热潮，2008年，小肥羊餐饮连锁在香港成功上市，卢文兵用4年时间完成了小肥羊上市的夙愿，在短暂地愉悦过后，他又开始了迈向远方的跋涉。
近日，小肥羊又进行了较大规模的股权运作，全球餐厅网络最大的餐饮企业百胜耗资4.9亿多港元。收购小肥羊20%股权，将成为小肥羊第二大股东。
“弃牛从羊”职业“冒险”
卢文兵的职业生涯可谓是一帆风顺，大学毕业后，就当公务员，在工厂也是做副厂长，后来从事的也是一单能赚上千万的令人羡慕的证券金融行业。在蒙牛，卢文兵是负责投资、融资的副总裁，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，手里握有蒙牛的大量期权，放弃在蒙牛令人羡慕的职位和收入却是源于不经意的两个小时的聊天。
“2004年以前，对小肥羊不熟，2002年见过董事长一面，偶尔谈了2个小时，感觉不错，我感觉他是开放式的。当时企业要改制，他要把当时还是个体餐馆的小肥羊改成有限责任公司，希望我入股，只聊了2个小时，然后就把钱打过来了，我就成了股东。”
正是这两个小时无心插柳的闲聊，成了他放弃在蒙牛的一切空降小肥羊的发端，最终导致他决然“弃牛从羊”——放弃蒙牛的职位加盟小肥羊。投资小肥羊后，卢文兵成了小肥羊十大股东，十大股东中很小的股东，一年惯例性的参加一次开一天的董事会，出点主意，如此而已。但在不断的交往中，董事长的容易相处、做事大气、大度的风格，对卢文兵产生了越来越大的触动。小肥羊企业里没有一个董事长的家属亲戚，不是家族式的，这是一个个体企业很难做到的，只从这一点就可看出董事长的大气、不自私，卢文兵始终把企业领导人的胸怀、素质看的无比重要。“市场里没有不好的行业，也没有不好的产业，关键是什么人来做，感觉人不错;其二，当时我就想人这一生多少钱是多，还是想做点事，我特别喜欢做事，一直在寻找发挥更大作用的平台，放弃的就放弃了，不成功也不会后悔。”内力和外力的双重驱动，这似乎注定了他“弃牛从羊”命运。从蒙牛辞职时，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”
从蒙牛到小肥羊，对卢文兵来说，是一次不小的冒险，对于小肥羊内部管理怎么样，当时他了解的远远不够。到了小肥羊的一个月里，困惑和担忧开始围绕着他，对自己的这条“小肥羊之路”也产生了怀疑。小肥羊的管理状况和蒙牛管理差距太大了，首先第一个是管理人员精神状态一般，规定中午12点吃饭，1点钟上班，但到点没人上班，吃晚饭后都去逛街了，在蒙牛的话，这不可能的事。不遵守上班时间，这在卢文兵看来，这个企业层次太低了，这样的企业怎么能够上市，卢文兵感觉到自己的压力特别大。其次，卢文兵感觉到当时小肥羊各个层面的人层次都不是很高。这也很容易理解，原来各个区的老总都是做小生意的，对于蒙牛的类似“只为成功找方法，不为失败找理由”这样的思想，所有的人都接受不了，一开会，就找连锁店生意下滑的理由，没有人找为什么这个店下滑的原因，不找这个店上升的方法。
当时感觉心里很失落，“但我这个人，既然我来了，就会拼上命，尽全力做好，因为我还没做过着么失败的案子，但能不能做好呢，确实心里面打着鼓，感觉这个企业上市难度特别特别的大，体系下面都不成熟。当时感觉压力特别大。”
正是在心存担心和失落中，卢文兵开始了大刀阔斧的改革。
“下岗人力部长”主持招聘新人力部长
上班准时准点，事虽无关大局但代表着企业精神风貌，上班时间都不能遵守，怎能说是一个正规化的企业。整顿，首先从上班时间开始，卢文兵为此制定了严格的规定和抽查制度，开始“铁腕执政”。通告发布在先，同时授权人力部随时抽查权，不能预告抽查时间，否则将被“连坐”开除，每天抽查两次，如果被连续查到三次违规，必须开除。整顿上下班时间只用了短短两个星期，效果立竿见影，迟到早退现象得以根除。
作为“空降兵”，改革过程中会遇到重重阻力，特别是来自老制度、旧习惯的阻挠，这很容易理解，到董事长那里告状，应该是自然的事。被卢文兵一直推崇的董事长的做事大气之风，对卢文兵的改革起了重要的助推作用。“的确有些事有人找他，他说不行，这是卢总的事。董事长的管理方式是既然用我了，就会充分的授权，别人找他，肯定没用。”正是董事长大气地“默许”，让卢文兵的改革顺利地向纵深挺进。
卢文兵做投行的时候，部下素质都很高，大都是硕士以上学历，在蒙牛的时候，整体素质也很高。基于对人才素质的深刻认识，卢文兵开始了第二步改革，招聘高素质人才，但他招聘人才的程序很特别，首先把原来的中层只留下一个管财务的，其他都降为中层以下;其次是公开招聘，决不托人招聘;其三，在招聘过程中，被降职的员工可以公开参加竞聘。经过不到两个月，高素质的中层到位。招聘结果出乎公司所有人的意外，原来的中层一个都没走，都是新招聘的人员的下属。这种结果难以让人置信，但却是事实，这源于招聘的公开、公正，源于卢文兵对每一个人推心置腹的谈心。
原来是部长，现在连副部长也不是，自然会有埋怨。“我说你想一想，客观公正的讲，你能力比他强还是比他弱。你说你能力比他强，强在那些方面，这都可以摆出来。工作过一段时间后，看看你的能力和他的能力相比，到底怎样。绝大多数的人都认为新招聘的确实比自己强，业务能力、综合的管理能力都强，现在他们都能接受，对降职的人来说，也有很大的进步，企业的发展给他们带来了实实在在的进步，现在他们都感觉到承担的职责，自己确实承担不了”。
招聘过程中，人力部长主导了招聘的整个过程，却要招聘自己的领导，“屈居”新招聘的部长之下，自然感到“屈辱难平”。来找卢文兵诉冤，卢文兵建议他公开参与招聘，谈谈小肥羊的人力发展规划，他在听完新应聘者的阐述后，老部长说还是对方很专业，心服口服。原来的人力部部长现在仍在公司上班，干得很好，非常敬业，一起随小肥羊的快速发展而进步。
经过卢文兵几个月的果断快速的调整，2005年初组织架构就建好了。
小肥羊商业模式餐饮业要工业化
小肥羊的商业模式，卢文兵从来没有怀疑，但这个让他从没怀疑过的商业模式距离把小肥羊打造成上市公司目标，还有很大的差距，让他引以为自傲的商业模式本身还存着很多急需救治的地方。
首先是财务不规范。各连锁店的会计水平层次不齐，水平低的连什么是固定资产、低值易耗品、应收账款等会计基本名词都不懂，记账方法更是五花八门，当时美其名为做会计，实质上就是负责收钱的出纳。这种初极财务系统与小肥羊快速发展的步伐不相适应，也与小肥羊未来的发展目标不匹配，必须改革，由于财务本身的特性，改革不能操之过急。卢文兵首先按照国际会计准则为每一家直营店设计了一套模板，都是规范化的表格，并且进行系统的培训。在执行过程中派出蒙牛加盟小肥羊的熟捻国际财务的会计到各地不厌其烦的指导。从2005年1月起混乱初级的财务升级为较为清晰规范的财务了，这在一定程度上保证了财务的真实性，做过多家上市的卢文兵明白，既使升级了的财务体系也难达到上市时国际审计事务所的严格审计。卢文兵又动起了脑子，卢文兵在蒙牛负责上市时，曾虚心问计于为蒙牛做审计的安永会计事务所专家，如何相信餐饮企业的数据是真实的，因为很多客户不要发票，这位专家告诉卢文兵必须上软件。就是这曾经的有意或无意的虚心请教，关键时刻发挥了重要作用。在规范财务的同时，卢文兵就把信息化的软件引了过来，信息化的软件让所有的库存、采购、火锅底料等等一目了然，在门店，从顾客点菜开始，顾客消费信息流入软件并被保留，软件系统数据保留功能很强，上市的时候，一下就通过了国际审计，可谓是未雨绸缪。
马不停蹄，理顺财务体系，紧接着就抓后台系统。特色火锅底料是小肥羊的独门秘籍，是小肥羊的起家法宝，但从全国各个店反映的情况看，独门秘籍存在问题，比如吃出头发，吃出铁器了。如何保证火锅底料的独特味道，又不出质量问题，如何让小肥羊带给消费者质量过硬、独具口味的产品，这个问题深深困扰着卢文兵。如何解决?卢文兵在蒙牛的经历在他的思想中发酵，被拷贝后创新，一套体系成熟了，这就是建标准化的火锅底料厂，标准化的屠宰厂，生产标准化的产品，建立强大的后台系统。“后台系统是小肥羊很重要的一个模式，火锅底料和羊肉都是标准化供应，这首先保证了质量，品质，第二保证了数量，保证了快速扩展的要求，中国目前的餐饮企业还没有我们这样强大的后台，这样标注化的管理”卢文兵对目前小肥羊拥有的强大后台体系很自豪。
没有创新就永远做不好每件事，任何事情就没有固定的模式，想做的更好就要创新，这是卢文兵在蒙牛所深刻感悟到的，卢文兵把这些思想带到了小肥羊，这些思想武装和改变了小肥羊所有的人，理念的树立，给小肥羊带来了不可估量的变化。同店增长理念就是很好的创新，如果一个店成立后业绩不断下滑，关门是迟早的事，这就要求必须经营持平。当卢文兵根据肯德鸡、麦当劳模式提出同店增长的概念的时候，大家都反对，卢文兵感到关键是当时大家思维上的东西根深蒂固，做生意稀里糊涂，不做分析，卢文兵为激发大家的创新精神，2005年开始，实行定责任状制度，根据前一年的财务数据，只要持平就发奖，持平不了就惩罚，立竿见影，2005年同店增长还可以，至少有增长，现在大家都在积极寻找增长的方法和措施，创新意识养成。
在2007年，卢文兵的改革更是大刀阔斧。一是对加盟体系方面进行了调整，关掉不合格的300家加盟店，这个是大手术。另一个手术是着眼于长远发展，把管理总部建在了更为时尚的上海。把管理总部建在上海，卢文兵自己也感到这是非常明智的举措，因为上海更为时尚和国际化，可以方便借力。这也是在评估和总结把总部设在北京后的经验和教训，更为恰当地举措。管理体系方面，在上海建立了市场开发中心，运营中心、产品营销中心，加盟中心，很完善，很国际化。“现在开店能力很大，开店的成功率比较高，我觉得管理工作目前来讲是非常的到位的。”卢文兵对管理的完善很感满意。
融资之路不同寻常
快速扩张，缺乏资金的后援，则寸步难行，建立强大的后台系统，没有资金的后盾，只能是空中楼阁。“当时的确很难，我是做投行的，从没跑过银行，跑了几家银行，回绝理由统一，一要担保，二要抵押，这两点小肥羊一个都没有”。卢文兵回忆起了当时的情况。迫不得已，卢文兵对小肥羊开户的农行动起了心思。卢文兵开始给农行的信贷管理员讲起了带有威胁性的“道理”。“明年要融资，以后还要上市，现在你给我宽松一点地话，咱们的合作前景没有问题，如果换一家的话，以后咱们合作的机会可能就不大了，你看看我们的现金流都很大”。在卢文兵的“威逼利诱”下，农行表现出了积极性，也没担保，也没抵押，后来就批了3000万元贷款。
到2005年的上半年，资金仍然捉襟见肘，跟不上小肥羊快速扩张的步伐。卢文兵经过和董事长沟通，大胆的走出了一步棋，这就是增资扩股。5块钱一股，当时卢文兵入股的时候是1元钱，经过几年发展，股权价格已增值五倍，即使5元钱，当时入的人也很多，融了7000万，放农行的账上，农行很惊喜，在卢文兵的要求下，又贷给小肥羊7000万，卢文兵在小肥羊的资本运作，就这样被他的聪明、机智一步带过了。
其实，7000万的增资扩股并不轻松，开始的时候买的人的确不多，卢文兵为此绞尽脑汁。开始时先“杀熟”，动员亲戚朋友;同时开始了智慧的战略战术，首先是放风，譬如说小肥羊现在入的很多。其二，“借敌之力”，第一个“上套”的是一家公司，想买200万股，卢文兵说不行，没那么多，只能给你100万股，有一个想3块钱一股买100万股，谈价钱，卢文兵说只有20万股。通过这些谋略，这样小肥羊股票紧张、抢手的消息不胫而走，结果是出奇地好，股票造疯抢，每个人只能买到想要的一半。
想在香港上市，没有外资的投入几乎不可能，在增资扩股后，引入外资成了迫在眉睫的事。卢文兵在2005上半年开始频繁接触投行，跟高盛等都接触过，那个时侯投资机构对餐饮业的了解都不是很深，最后选择3i和普凯，在沟通的很好之外，主要是他们对餐饮方面了解的非常多。
谈到跟创投的合作经验，卢文兵说，不管做什么事，还是和人合作，国外的风险投资机构很多，大的也很多，国内的也非常多，拿这么点钱，都能拿出来，最后谈判主要在人上，与3i公司的这个团队合作的非常好，当时和小肥羊谈判的3i公司代表，这个人也是比较有眼光，深谋远虑，是最早盯上小肥羊的，那时候，风投投餐饮业不屑一顾，他自己对餐饮作了研究，从相知到相恋，最后结婚，一切都顺理成章。
增资贷款和2500万美金的风投到账后，小肥羊开始了快速“肥身”运动。在后台的改变就是建工厂，如屠宰场、调味品工厂等。“羊肉工厂少得可怜，所以只有自己自力更生，开设屠宰场，并且建立了正规化的检测体系。开直营店，2006年开始的3年时间里，大规模直营点在江南、江北，甚至加拿大和日本‘花开’。监测体系通过国内国际技术监督局、卫生局、畜牧局的技术标准。”
后台体系保证了质量，开直营店的速度加快了，一切准备就绪，在香港的上市是水到渠成。
