爱华网2004年1月15日，北纬15度，离赤道只有120公里的墨西哥赤瓦瓦州，原摩托罗拉的一间工厂升起了鸿海的厂旗。
来自中国台湾的鸿海集团，以1800万美元正式买下这个万里之遥的500人工厂，鸿海集团董事长郭台铭亲自主席了交接仪式。作为台湾第一家完成欧，美、亚三大洲并购布局的公司掌门人，面对又一次升起的旗帜，这位台湾制造业第一巨人心情激荡，久久难以平静：商业领域转手成败的现实，让他联想到风云变幻的历史。
“每次走在那些废弃的巨大厂房之间，清点那些宏伟的船坞和数干人的装备，仿佛都能看见他们在二次世界大战前的辉煌帝国时期。”这是近年来他挥军全球征战的感受。从苏格兰造船厂，到东欧雷达基地兵工厂，从亚洲到欧洲、美洲，在他眼里无论是曾雄霸世界的海权国家，还是曾掀起工业革命的制造基地，部难以逃脱竞争的无情。
他看到的是：历史对时代的无情，连国家都无可幸免——那些原地踏步的国家，不到一个世纪就面临被边缘和取代的命运。
他想到的是：国家如此，企业更是如此。
2005年3月12日，美国《福布斯》杂志的最新全球富豪排名，55岁的郭台铭以32亿美元身价，名列第183名，首次跃升为台湾首富。但几乎同一时刻，郭台铭对内部500名干部的例行训话中，却依然严辞峻语，如履薄冰：“我们眼前的新世纪，将是一个危机与转机明显并存，‘成功崛起’与‘失败灭亡’更加高速转换的年代：我们没有喘息的机会。”
上篇：寂寞长大的地瓜
创业家的最高策略——投入全部资源，冲刺一个方向
1974年，台湾某航运公司的年轻雇员郭台铭遇到了一个创业机会：一个朋友告诉他，自己认识的外商公司有一笔塑料零件订单，想找公司承接生产。家境贫寒的郭台铭想，有现成的订单，顺势办一个这样的厂，肯定赚钱。
此刻，郭台铭手里有20万元(台币，下同)母亲给他结婚的钱。几个朋友凑足资本30万元，雄心勃勃在台北县登记成立了“鸿海塑料企业有限公司”，招聘15名员工，挤在租来的70平方米厂房里工作。
不料公司刚一成立，就遭遇了全球第一次石油危机，原料价格大幅上扬，经济随之萧条，30万元资金很快亏得精光。1975年，合伙的朋友决定撤退，但郭台铭不服气“用结婚钱办起来的公司”就此倒闭，又向岳父借了一笔钱，独自把工厂顶了下来。
时值黑白电视机刚刚在台湾兴起，新鸿海的第一单业务是制造电视机选台的旋钮。时间紧任务急，鸿海却又无法生产模具。为准时交货，郭台铭不得不跑到大大小小的模具工厂，赔笑脸说好话，拜托模具师父帮忙赶工。
在家人的帮助下，一年后鸿海开始赢利。
这个过程郭台铭发现，对于新的全球下业形势来讲，模具是一个多么核心的领域。1977年，鸿海的资本额增加到200万元，郭台铭开始盘算想要投资一间属于自己的模具厂。
这时的他面临两个“更大的赚钱机会”：一是台湾经济开始起飞，房地产价格飞涨，土地价格狂飚；另外制造业也开始起飞，原料也很缺货。有人建议他买地炒作地皮，也有人建议买原材料囤积。
但最后郭台铭作出痛苦选择，把钱拿来买最先进的日本模具机器，发展精良的技术实力、当时和郭台铭一起创业的陈一飞告诉记者，当时要坚持这样的选择真是“形同挖心”：一方面每次经过当时没有买下的土地都发现它在涨价，一年后轻轻松松大涨了十多倍；一方面从日本买来的机器千辛万苦才组装完成，新老员工需要摸索流程，必须每天加班到深夜……
“有时真不知道这个决定是不是太傻。”郭台铭说：但又过了4年，鸿海依靠长期发展训练的精良技术，及扎根稳实的生产能力，从原本只会生产电视机旋钮的小企业，接到了他们第一笔来自美国跨国公司的电子零件订单。而郭台铭身边的一些朋友，虽然从土地，原料上赚了一笔钱，此刻却再也无法进步了。
因为有了自己的塑料模具机器，郭台铭开始有能力和更大的公司合作，不过他马上遭遇了又一个难题——生意的好坏常常自己作不了主，如果母厂的电视机或收音机销路下降，就算鸿海的零件再好，一样没有发展空间。
1980年，30岁的郭台铭为了购买模具机器前往日本考察，看到的是日本大厂如何长期扶持“配套厂商”，教它们如何开发新零件，做好市场计划，让小厂在技术、质量和数量方面部成为稳定的“卫星工厂”。反观当时的台湾大厂对代下小厂只会杀价，订单不稳，“母鸡抢小鸡”的做法，郭台铭内心苦闷陡升。
一切都得靠自己。1980年，郭台铭决定把所得的每一分钱都投入进一步扩充工厂，扩张产能。这一步相当大胆，扩大产能最大的隐忧在于，客户的订单也要随着产能增加才行。郭台铭同时提出打造“先进制造力”的概念，“搞自主研发，不断地把科技成果转化为现实生产力，并且在这个方向上全力以赴，长期不变”。
大家都不景气，成长都很艰难，郭台铭走了一条“反向深耕，苦练内功”的道路。
过程很艰辛，公司流动资金甚至几次断炊；但结果很幸运，设备和研发最终增加了鸿海的订单。
当时美国最大的游戏机公司亚泰瑞是鸿海第一个外国客户，郭台铭一直想跳过代理商和亚泰瑞做生意，有一天便直接打去电话，声称如果可以打破中间代理屏障，他拥有的“秘密武器”可以把产品成本降到“吓死人”的地步-亚泰瑞客户代表要他看如何“吓死人”，于是被郭台铭神秘兮兮地带到他的下厂，看到一台刚刚研发成功的圆形机器，是利用震动来推动顶针，可以省掉人下一根一根地插针。在当时，这算是相当新奇领先的做法，大概可以算鸿海最早的自动化设备吧！
从人工走向自动化，鸿海的业务突飞猛进，1982年，郭台铭终于买下了自己的厂房。
最早探讨创业策略的大师之一，也是被誉为20世纪最伟大的管理学家杜拉克指出：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。而就在1985年，当杜拉克完成他的《创新与创业精神》一书之前，像郭台铭这样的一群台湾中小企业主，已经开始了他们来自于天性和本能的全力冲剌。
连接器之路
1980年代，由于台币快速升值，台湾许多电视机，收音机制造业者相继倒闭，鸿海的生意也大受打击、这刺激了郭台铭的思考：自己的核心竞争力究竟在哪里?
代工企业的规律是：母厂如果不成长，自己就无法成长。
所以关键是要选对行业。
家电业开始式微，郭台铭决定开拓新的方向。这也是鸿海创立后，第一次思考重大转型问题。他和同仁们到市场上搜寻符合鸿海制造能力的产品，千奇百怪，林林总总，其中有一项叫计算机连接器，似乎很有市场需求。
“我们做计算机连接器有什么优势?我想最大的优势就是，至少拥有了50%的相同制造技术，比我们创业时什么都不懂好多了厂郭台铭在内部会上给员工打气。他同时认为，鸿海的过去可以称为“制造导向”时代，即以自己的制造能力来衡量做什么业务；而现在，鸿海应该走向“市场导向”时代，即市场需要什么产品，自己就做什么业务。
郭台铭开始积极进行连接器的市场调查，发现电子游戏机及计算机是未来的成长主流。在日本，他也向很多日本人请教，确定“个人计算机”(PC)会是未来市场的重要发展趋势。
几年后，郭台铭把自己旗下的第一个自主品牌命名为“FOXCONN”(富士康)，“FOX”’即狐狸，取义正是纪念这一段时间鸿海开始形成的一种企业基因：像狐狸一样灵活机智，变化不止。
“狐狸”不相信等待，郭台铭决定迅速投资开发连接器生产设备，大胆向未来的PC产业出发。在这个过程中，郭台铭形成了很多朴素的价值观、比如：“不懂就要问，想保住面子的人，最后会连里子也输掉。”又比如：“成功四途径：抄、研究、创造、发明。”
1983年，鸿海利用日本进口的新设备，开发完成计算机连接器，开始与计算机厂商建立业务关系。这也是鸿海正式进入PC领域的第一年。当许多中小企业主把家电业式微看成是无法逆转的危机时，郭台铭却带着50%的技术把握，把别人眼中微乎其微的机会，化为日后成长的基石。
或许是郭台铭“运气”很好，鸿海开发出来的连接器，正好搭上台湾信息业急速成长的好势头。鸿海营运大好，员下扩增到300人。
1984年鸿海为了建立金属电镀单位，更直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备，花费了将近1000万元，几乎是当年所有的利润。“市场总是奖励有勇有谋的冒险者”，至此鸿海开始快速摆脱创业6年来，业绩始终无法大步成长的困境，转型获得了巨大的成功。
转型的背后，是郭台铭持之以恒“反向深耕，苦练内功”的结果。这一个阶段郭台铭开始强调“变和不变”的辩证关系：“像跆拳道打得好，一定是马步蹲得扎实；少林寺和尚武功千变万化，也是由于多少年挑水上山的结果。”所以多年来鸿海在产品上追求的“变化”，正是基于对自己“独立内功”不变的要求。
在郭台铭眼中，外在环境计许多人的价值观产生混淆，无法分辨何是何非，当时有相当多的工厂，不肯专注追求本身的专业技术和产业领域的提升，反而激情投入炒地皮和股票买卖等投机行为，认为这样赚钱比较快，也比较轻松.反观投入下业所要花费的精神和心力，要比金钱游戏辛苦数倍，甚至数十倍，而且短期来看，这样的投入和产出报酬还未必成比例。
因此郭台铭认为，此刻自己应该忘记土地市场、股票市场、外汇市场的变化；如果没有一股埋头向前的冲劲，心理必会产生不平衡：“一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的傻劲。”他强调。
此后PC产业开始壮大，郭台铭的“傻劲”变成“远见”。1985年，鸿海以5亿6000万元的营收，正式进入《天下》杂志制造业1000大排名。
1988年，鸿海员工人数达到1000人，营业额正式突破10亿元。
这也是鸿海第一次设立“世界级目标”的一年。这时的鸿海经过了15年锤炼，不再是当年那间时刻担心撑不过明年的小公司了。
成长，你的名字叫痛苦
“过去的成功经验，只会带来无知和胆怯。”这是郭台铭的名言之一。这位祖籍山西晋城的大汉，说话霸气却饶富内涵。但他还有一句名言：“过去的成长经验，可以令人面对未来轻松和自信-因为成长的名字叫痛苦。”
早年创业，郭台铭每天早上六点多出门，晚上一两点才回家，因为怕打扰家人，于是和妻儿分房睡。有一天他就不解地问太太，为什么小孩子每天晚上啼哭得这么厉害?郭太太终于忍不住地说：“因为你已经三个月没拿钱回来了！”为了节省奶粉钱，太太只好给孩子喂米汤，结果孩子一到晚上就哇哇大哭，米汤吃不饱。
内有家计煎熬，外有创业的风险及压力。工厂一开门，就有小混混来收保护费，不然就是生产线上的员工打架。“最可恶的是，早上有人来推销消防器材，如果不付钱购买，下午就会有官员来做消防检查。”
这也是鸿海最艰苦的一段时间。郭台铭回忆，当时许多长途电话还得到父母家去打，以节省电话费。郭台铭印象最深的是，有一年过年，发完员工年终奖金之后，口袋只剩2000元。于是全家回父母家过年，1000块买年夜饭菜，1000块留到初二回娘家发红包。
成长的名字也叫无助。2001年鸿海的营收正式超过了台积电，台湾媒体最常拿他们和台积电做比较，郭台铭却说：“我们公司就像一个地瓜，在田里默默地长大，外面都喜欢拿我们和台积电做比较，但是地瓜和苹果是不能相比较的。”
熟悉台湾产业发展史的人，就可以了解郭台铭的话中含义，1987年创立的台积电，是台湾当局当初全力扶持的半导体企业，享尽土地税务减免优惠；而1974年创立的鸿海，则是台湾最典型的白手起家、从“一个细胞”开始成长的企业，没有沐浴任何政策的阳光。
有一次新加坡劳工部长向郭台铭请教，台湾当局到底用的什么政策，为什么台湾的中小企业能够纷纷走上世界舞台?郭台铭却苦笑着回答说：“新加坡把中小企业照顾得太好了，所以企业经不起大风大浪；而台湾当局什么都没有做，却让台湾的中小企业有了蟑螂一样的生存能力！”
再说资金。当时台湾大部分的资金都被大企业及大财团用走了，几乎轮不到中小企业，“20年前我把公司没在台北土城，就是冈为土城有一间看守所，是台湾专门关经济犯的地方?要有一天我因支票无法兑现被关了，我老婆还很方便来看我，报告我公司状况，让公司继续营运！”这是郭台铭最常讲的笑话，却透露了几分台湾小企业为了求生存、调度资金的辛酸。
再说人才。“优秀的一流人才都想到大公司去上班，谁愿意屈就一家小公司呢!”郭台铭一语道尽白手起家的困难，有钱都还不一定找得到好人才，这也让郭台铭什么都要学，而许多早期海外企业经理人对郭台铭的好学印象相当深刻，“他很想知道我们公司内部是如何运作的，常常一问就是好几个小时。”
这种锤炼下造就的创业家韧性，令日后外界看见的郭台铭多了一些“草莽味、枭雄味”，他发现台湾中小企业老板必须变成“三头六臂”，除了要看工厂、跑业务之外，也同时要精通财经金融等外在环境知识：为了做进出口贸易，也要非常了解政府的相关规定。忙得焦头烂额、他开始问自己，如果只是要赚钱，需要这么辛苦吗?
支持郭台铭的力量，是看不见的东西。“我刚出社会时，就知道未来自己的签名很重要，所以我苦练自己的英文签名、20年来我的重大契约，都是用相同的英文签名完成的。”郭台铭的自负和自我期许，正是他为什么这么“辛苦”的原困。他还有一个“二局理论”：“所谓三局，是格局、布局、步局、而格局，就是你一开始心里怎么想。”
郭台铭一开始怎么想的呢?他从未说过.但今天的人们已经可以想象，几乎从创业开始，他从未放弃的梦想就是“推动鸿海迈向全球成长的格局”。
下篇：超竞争平台
全球最低的成本架构
“看得址的地我全要了!”
1993年，郭台铭在深圳龙华作投资考察，大手一挥，全场震惊，
企业策略大师波特曾指出：“所有的策略，都必须有完整的配套，即和外界、和内部组织、和竞争对手相对应的一连串完整配套。”
对鸿海来说，它最大的策略就是“要建立最强的制造基地，打造长久生存能力”；而这个最重要的配套，就是进军大陆。
1980年代末期，台湾基本下资已超过每月台币1万元，而大陆的丁人则是平均每月折合台币2200元，在台湾由于经济起飞，土地价格节节上扬；反观当时的大陆土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地方政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从“二免二减半”到“五免五减半”等。
他还有一个“全局理论”：“只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。”郭台铭很早就思考到制造业的本质，“企业的发展，不外是对土地、人才、信息和资金的利用。”1988年，鸿海成立14年后，已是略有基础，营业额突破10亿元的企业。这一年鸿海的深圳厂开幕，成为当年少数突破两岸政治风险，正式进军大陆的台商之一。
1993年，邓小平南巡讲话之后，郭台铭在大陆加速布局，将深圳厂房扩大到1400亩，员工增加至4万名，成为全球最大的个人汁算机组装基地；同时在江苏昆山投资建厂，员下4万人，成为鸿海关键零组件的大本营。
郭台铭自信地说：“大陆，未来将是我们制造技术的实验战场，在那里，我们要挑战制造，销售的最高境界。”而最高境界的其中核心一环，就正如竞争对手所说：鸿海把生产效率放在了“对的地方”及“对的时间”，“打造了全球代下产业中最低的成本架构。”
在鸿海崛起的过程中，成本控制是一把“无往不胜剑”：景气不错之际，是大幅获利的开路武器；景气不佳时，是逐退对手的终极武器-因此在成本控制方面，鸿海的做法绝不仅仅是“进军大陆”四个字这么简单。
鸿海对于成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，包括为了争取客户，仍旧生产一些没有利润的产品，或是一些必要的公关开销，不能因为节省成本就失礼，让客户留下不舒服印象。
而组织要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率，反而造成让机台白白切割空气、空耗电力。又比如决策错误的成本；再比如“时间成本”等。
不过鸿海控制成本最核心的秘密，用郭台铭的话说，是“降低成本体系化”。
在实际方法上，鸿海是把整个流程环节拆开来看，分成了“产品成本”和“管理费用”两大项，这两大项义再重新细切，如“产品成本”里，义分割成七项因素：“材料成本”，“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一个分控制系统。比如在工管方面，从进货的精准度、设备设计的精准度等，加上现场的“广告牌管理”，及引人“六标准差”，每日报表解读等，部分体现了全系统成本控制的理念与文化。
这么多步骤、这么多系统，鸿海似乎已把制造成本控制提升到一种艺术的境界。“鸿海很清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本，”花旗美邦银行曾这样分析鸿海竞争力，“在市场上让别人先冲，等到科技产品进人标准化阶段及市场规模够大之后，鸿海就举着价格大旗毫不留情地大举进军。”
在这种全系统“控制成本”的文化之下，鸿海各事业部喊出了“赤字接单，黑字出货”的目标?所谓“赤字楼单”，就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力，压缩节省成本，用亢满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，达到“黑字出货”。
事实上，当鸿海几乎每一个主打产品都在“赤字接单，黑字出货”时，它的价格优势就成了全球业界战无不胜的必杀技。
产业垂直整合
在严酷的环境中，鸿海不但生存了下来，而且成为了一家“骁勇善战”的公司——
1997年，鸿海从韩国LG集团手上抢下了苹果电脑的订单；
1999年，鸿海的客户增加了思科及IBM，并成为思科全球最大的网络设备供应商；
2001年，鸿海拿到了日本索尼的游戏机订单。日本公司一向不把订单交给境外公司制造，但是为了节省成本，只能求助鸿海；
2002年，鸿海拿下英特尔的P4连接器订单；
2003年鸿海更同时拿下两家手机市场死对头的订单：诺基亚和摩托罗拉，竟都放心同时把产品订单交给鸿海组装；
2004年，鸿海的营收突破1250亿元。
一家千亿企业的基石是如何奠定的?答案是小小的连接器，以及由此延伸的产业垂直整合。
简单来说，连接器就是计算机的神经系统。2003年，鸿海每月可生产500万个连接器，一年等于6000万个，约占全球PC需求的1／2。连接器成为对鸿海贡献最大的生产品种，成为鸿海和不同的竞争者区分开来的关键。
但它并不是鸿海的终点，而是郭台铭“产业垂直整合”的起点。
所谓“垂直整合”，对生产企业来说，就是围绕自己的核心产品，向上游及下游延伸产业链。比如鸿海为了做好连接器，必须控制模具质量，于是郭台铭首先选择了“向上游整合”：大规模发展精密模具制造的能力。
郭台铭在发展模具上最重要的策略，就是切割模具的制造流程，以分工方式完成-过去台湾是“十多年经验的师父花六个月完成一副模具”，但郭台铭却利用量化、切割，分工、科技的运作系统，把时间缩短为人均“三到五天”。同时利用大陆的人力，让鸿海成为具备上万名模具工匠统合能力，每年累计十万套模具开发能力的全球一流公司。
鸿海把模具和连接器一起生产，优势何在?郭台铭告诉记者，此举不但可以免去运输成本、还可以减少生产流程，互相配合，也摒除“市场交易”浪费的时间，等于是建立了一种有效率，又有稳定关系的流程，让鸿海更容易掌控全局，建立“快速响应”市场的能力。
那么鸿海又如何向下游整合呢?同样是以计算机连接器为起点，鸿海依靠雄厚的摸具能力，以及由此延伸的科技研发能力，在此后几年一步步进入计算机机壳、硬盘等相关零配件生产。1996年，郭台铭更宣布正式进军计算机“准系统”组装，并因此掀起了未来十年台湾PC界颠覆性的剧变。
计算机“准系统”，就是指计算机完成整机组装之前的上一个“组装阶段”。鸿海在掌握了大量的上游零组件的制造后，也慢慢往“准系统”前进。谁知“一步踏到节点上”，其产量到1999年达到1100万台，占全球总产量的1／10。
“世界很少有一个公司，可以从模具、计算机外壳甚至于硬盘，整合在一起统包代丁。”郭台铭自豪地宣称。产业界人士形容，只要在鸿海厂房头的一端投入成卷的“冷轧钢板”，在厂房尾的那一端，产出的就是装箱的“准系统”。“这是一个压缩到极点的供应链”，称得上是一种革命性的做法；这意味着在PC硬件产业上，英特尔主宰内部中央处理器，鸿海则在外观上具有了决定性的地位。
1990年中期开始，台湾系统大厂就开始为美国品牌提供代工组装的产品和服务，当时利润还有20%以上的毛利率。但是，当竞争愈来愈大而市场成长有限时，鸿海便靠着零组件供货商的成本优势，开始接手这个市场，持续踏入“准系统”领域，并进一步踏人组装。
至此，郭台铭强调的鸿海“四大跨越”基本完成：从心快到行快的跨越，从个人到系统的跨越，从硬件到软件的跨越，从实体到虚拟的跨越。
2000年鸿海的“准系统”产量增长55%，达1800万台。这也是鸿海“准系统”业务超越“连接器”业务的第一年。鸿海以势不可挡的整合能力再一次成功地发展出了“第二核心业务”。
日不落研发帝国
为什么鸿海的全球代工地位无人能撼动?其中一个秘密武器就是它提供的优质服务不可替代，而这样的优质服务需要强大的研发力作支撑。
2003年，鸿海集团已正式取代台积电，成为台湾年度智慧财产权通过最多的公司。2004年，鸿海在全球的专利申请已经超过18000件，其中大陆有7000多件，居内地及台湾地区公司首位。
这样的成果是鸿海24小时研发的结果：中国和美国的时差是12小时，鸿海在美国的研发中心下班后，设计将被交接给刚开始上班的中国设计师，以接力的方式继续完成设计。鸿海具备了全球24小时远程互动设计能力，每一个小时都在研发，“日不落”研发爆发出来的能量令人生畏。
走进鸿海台湾土城总部，能看见一幅对联：“纳寰宇智慧缔造新商机；汇中外精英钻研高科技”。在鸿海看来，新商机和高科技是相对应的。
郭台铭这样认为，鸿海一开始就把核心竞争力——“制造”与“科技”紧密结合起来，并融合鸿海过去30年在机械模具打下的基础，这是不变的坚持。也可以说，鸿海是为了追求速度和效率而投入研发，走向核心技术扎根化、专利系统制度化及零件制造知识化三大技术开发的行动方针。
除了台湾之外，鸿海在美国、日本、捷克、芬兰、墨丙哥和大陆等地也都早就布局研发，2004年，鸿海在全球各地的研发人才已有5000人，加上木上的3000人，全球研发人才突破8000人。
研发造就了鸿海的机电整合制胜模式：CMMS模式。
“C”指零组件能力——通过研发，鸿海现在几乎可以生产所有PC需要用到的连接器，发展出了全球最强的模具制造能力，成为了全球最大的机壳供应者；第一个“M”指模块能力——在美国公司要开发一项模块一般需要16个星期，鸿海只要6星期；第二个“M”指移动能力——指从工程设计到全球出货方式的快速完成；“S”指服务能力——主要是指“共同设计”-这种能力，鸿海从五年前就开始建立，郭台铭在2004年股东会上指出，过去设计是代工企业的强项，但现在，客户与厂家共同设计。已是服务制造的基本一环。
鸿海开发新产品的速度，从设计到批量生产，八个星期就可以完成，而同样的产品在欧美至少要四个月。这得益于鸿海独到的“一地设计、三地制造、以及全球交货”模式。
鸿海能得到许多国际级的大客户青睐，第一个优势在于鸿海能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试，快速样品制作的机构，以便与客户同步开发新产品，就是所谓的“一地设计”。例如，只要英特尔推出新一代CPU，鸿海立即能与之配合，共同发展出与新一代CPU匹配的连接器架构，英特尔也会指定优选的主机板合作厂商来做测试。
在新产品获得认可之后，鸿海能在最短时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场制造基地，迅速配备生产所需的采购、制造、工程的力量，并能依据客户的市场需求递增，快速地扩充产能，满足客户快速爬升的需求。
例如，当初苹果计算机的新产品刚在纽约展览会上由苹果计算机执行长贾伯斯向世人展示，第二天就如雪片飞来几十万台的订货单，苹果计算机怎么快速满足这些订单呢?它最终只能下单给鸿海。
科技信息产品不是冷冰冰的东西，它必须符合新鲜、时尚，实际功能的消费潮流?但追得上流行，就必须靠速度。“快的人吃市场，慢的人被库存吃。”郭台铭认为自己30年的实战历程，无非就是这么一句话。
“你知道成吉思汗快速征战的模式吗?士兵们前进时从不埋锅造饭，连夜在马背上赶路，饿了就抓干粮吃，渴了就举马奶喝，然后在敌人蒙头大睡的黎明，出现在营帐面前！”郭台铭告诉记者。
很显然，30年来不断强化的研发是鸿海征战全球、持续做大的理由；大而不慢，“骆驼学会飞奔”，则是鸿海下一个30年屹立不倒的根本原因。
