爱华网中新浙江网3月23日电中国制造已经不能再被视为一个整体。中国制造自身已经在分化和变迁。其中存在着大量的代工公司，它们依赖于订单，没有自己的品牌，单纯的外贸。但其中也有像新光和浪莎这样的公司，它们已经意识到了品牌的重要性；它们在顽强地建立自己的渠道，无论是在国内还是在国外；它们一步一步向制造业价值链的高端挪动；它们也都意识到了资本的重要性，因为它们都不甘心局限在利润微薄的加工业，或者说，它们不甘心自己始终存在被资金绳索勒到窒息的危险
一
四层楼的义乌国际商贸城。它并不拥挤，出乎意料的干净、整洁。所有描述义乌的文章中都会出现这座拥有大约6万家店铺的国际商贸城。其中一个最经典的描述是，如果你每家都转上3分钟，一天8个小时不停歇，那么，你要用一年时间才能从它里面走出来。
它不是我们印象中那种人山人海的批发市场。卖家们并不殷勤。看守店铺的大都是雇来的年轻女孩，她们首先学会的是如何分辨观光客和真正的买家。所有那些询问商品零售价格的人可能都不被算作真正的买家。以一个印制着素雅图案的布制包为例，只有在400个以上才会考虑出售。
这座小城距离上海300公里。从最近的杭州萧山机场赶来，也要将近两个小时。但是在过去的不到三十年时间中，它却成为世界的超级市场。人们用各种奇妙的语言来描述它，比如，“这里不是什么都有，但却几乎什么都有”；再比如，它被称作是小商人们的“应许之地”或者圣地麦加。它自己的口号是“商品的海洋，购物者的天堂”。有超过60%的义乌市民拥有工商营业执照，义乌工商学院的副院长贾少华说，“它的人均银行存款和汽车拥有量可能是全中国最高的”。
不过，它并不仅仅是一座贸易之城，尽管在义乌，人们信奉“无商不富”。世界超级市场的巨大货流量，同时也像传送带一样，带动着本地制造业的发展。在义乌国际商贸城6万家摊位背后，有将近3万家的制造企业。他们出售自己的产品，同时也为国际品牌代工，其中的佼佼者则拥有了自己的品牌。一家吸管制造商生产着全世界四分之一的吸管，一家拉链生产商每年生产的拉链可以绕赤道转200圈，一家袜子生产商还破天荒地成为了北京奥运会的赞助商。
如果你是这些商人中的一员，在义乌国际商贸城拥有一个摊位，或者更进一步，同时还经营着一家生产袜子、螺丝刀、手杖或者箱包的工厂，那么，不需要懂得次级贷款以及华尔街的各种把戏，你就能明白现在它意味着什么。所有关于这些后果的描述都是一个套路，首先是出口量的下降，接着你发现自己的现金流出现了问题，因为客户不能及时付账，再接下来，如果不多加小心，你自己也会陷入困境。世界不再迷人，也跟你年轻时候不一样了。
四处是危言耸听的流言，不断有公司解散清算的消息传来。大部分人都战战兢兢。惟有其中的佼佼者才有信心宣称自己能够化险为夷，尽管这种信心有些时候也不是那么确切。很多时候，他们的言语更像是安慰别人也安慰自己的心灵鸡汤。这些言词并不提供及时的行动指南，但总是被需要。
二
出租车驶出义乌城区，性急的司机不需下车，在作为出城登记点的房屋门口大喊一声：“新光。”那些密布着制造工厂的工业园分布在城区之外，出于治安考虑，每辆驶出城区的出租车，都要在出城登记处登记。
新光饰品的创始人周晓光可能是义乌最著名的商人了。她是义乌市第一位也是惟一的一位全国人大代表。她频繁出现在电视和报纸上。在见我之后，她还要接受王小丫的采访。后者是一名电视节目主持人，要为中央电视台制作一档报道“两会”的电视节目。
1995年，周晓光和她的丈夫虞云新创办了新光饰品。她没有接受过太多教育，面对外界时总是出言谨慎。但是她和自己的公司却在义乌众多的饰品公司中存活下来，而且成为最强者。在他们成立公司时，义乌已经有100多家饰品公司，最高峰时一度接近4000家，随后这个数字随着行业大环境的变化而变化，“2008年3月份的时候有3000多家公司，2008年年底，有2000家左右，这么短的时间，三分之一的公司就没有了。”周晓光说。
她刚刚满46岁，穿着一身黑色套装，扎一条素花纹的丝巾，仔细描了眉，短发被挑染过，说话时脸上表情波澜不惊，神情镇定到漠然，既平静又认真。
她坦率地承认自己的公司并不是一个庞然大物般的商业组织，尽管在这个小城它已经是如此形象。托马斯·曼在一部描写小镇商人的小说中说，再小的城市也有自己的恺撒。在义乌众多以微不足道的商品作为生产对象的公司中——如我们已经知道的，这里的公司选择吸管、拉链、打火机和袜子作为主业——年销售额接近30亿元、总资产50亿元的新光正扮演着小城恺撒的角色。
一篇2008年年底的报道引用中国饰品协会的说法，已经有将近30%的饰品企业由于原材料价格上涨、劳动力成本上升和金融危机影响而倒闭、停产。这个行业内的领先者新光，在2005年、2006年、2007年三年间以50%、50%和30%的速度增长着。但在已经过去的2008年，这个数字为15%。不过这已经让周晓光满意。她不断庆幸着自己在2005年就开始的战略调整。
这次已经被众多媒体报道过的转型，起源于周晓光对海外市场的考察。当时，越来越多的竞争对手涌入饰品行业，无论是在制造端还是在销售端。国内制造商生产的产品不是已经出售一空，就是被大量积压在销售商手上。这让周晓光提前嗅到了市场上漂浮的焦躁气息。尽管饰品制造商在当时还过着舒服日子，但是周晓光仍然决定，新光要逐步“从批发商转向零售商，要从制造商转型品牌运营商”。与这两个决定相关的是：建立自己的销售渠道，以及塑造自己的品牌。
站在今天的角度来看，这两个决定的重要性无论如何形容都不为过。品牌让这家公司可以避免沦为单纯的代工企业、受制于海外市场的订单。除了几家代工企业中的巨无霸之外，这类公司在此次金融危机引发的经济萧条中不堪一击。直接掌握渠道则让周晓光和新光对市场需求的反应更加敏捷。新光的董事长助理徐平甚至认为，很多时候，不是因为没有市场需求，而是缺失了销售商环节，导致了很多中国代工企业的倒掉，因为很多订单正是由渠道传来的。当渠道商自身面临困难时，订单也就消失了。
对市场的敏锐同样让周晓光较早地觉察到了经济萧条对饰品行业的影响。2008年4月，周晓光在美国拜访当地的客户和朋友，顺便做市场调查。她随机走访了纽约第五大道的几家饰品店，结果发现，这些店的每天客流量从100人下降到40人，人均消费金额从200美元下降到80美元，自然而然，每天的销售额也锐减。她知道，风向又一次变了。
后来她说，这让她在面对2008年8月和9月份开始的坏形势时，内心平静，而不像很多民营企业家那样惊恐万分。那些一直搭乘经济快车的企业家们，往往认为公司的高速成长是理所当然之事。
2008年年底，周晓光跟义乌市的很多企业家做了交流。她安慰大家说，事情并不是真的像所有人都认为的那般艰难，已经看不到阳光和希望，“而是大家没有做好心理准备，一下子觉得很恐慌”。恐慌之后，接下来，你就会迷失方向，不知道目标是什么，对未来和不确定性的模糊认知，又进一步增加了今日的恐惧。
尽管如此，毫无疑问，周晓光看到的未来也并不是阳光灿烂的大道。周晓光对新光高管团队说，2009年只要保持2008年的业绩即可。只是她希望，这段岁月能变成一个沉静时期。公司在沉静时期能够安心完善自身。这种完善在高速成长时期往往让人难以顾及，毕竟，在高速成长时期，成长才是第一位的。只要印钞机能照常工作，没有人在乎工厂建在哪里。
三
翁荣弟西装革履，系着一条红色条纹领带，梳小分头，说话时满脸堆笑，完全符合大众对浙江商人的想象：低调、不时打哈哈，无论是眼神还是面部表情都传递出精明商人的感觉，说话时声调会随着谈话内容的变化而变化——当他压低声音时，他想表明，我在抱怨，我有不满，但是你知道就行，可别跟别人说。他的公司在紧急地大量招聘工人，数字高达3000，而翁荣弟认为，这个数字仍然难以满足浪莎的扩产需求。一则新闻报道说，甚至在春节期间，浪莎也没有停止生产，数千名工人放弃了假期。
他住在杭州一家星级酒店内的标准间，因为周末他要在浙江大学学金融。从传统制造业起家的商人们发现金融业才处在整个经济河流的上游地位，纷纷表现出对金融业的强烈兴趣。比如从饲料业起家的刘永好，如今就是一位金融大亨。
1995年10月，翁家三兄弟创办了浪莎袜业。和众多义乌的制造商一样，翁氏三兄弟也是以贸易起家。后来的报道中经常提到，早年翁荣弟是如何睡在硬座车厢的座位底下，南下广州，从自己拿到总代理权的厂商手中取货的。
通过做品牌袜的代理商，建立起全国的销售渠道，此中的经验对翁氏兄弟1995年创建浪莎袜业或许起到了重要作用。但是翁荣弟更喜欢说的不是经验，而是品牌。他总是说，三兄弟当年选择做袜子，最重要的原因是他们发现，“西装、女装、衬衫、裤子、领带等都有了名牌，只有袜子还没有名牌。”创业之前，三兄弟专门到北京注册了“浪莎”品牌，并且将42大类商标全都注册上。
1996年浪莎就开始到中央电视台做广告。这甚至让中央电视台广告部的工作人员都颇为惊讶：“几块钱一双的袜子，还做什么广告？”三兄弟的品牌意识之强烈在当时的中国商人中绝对属于凤毛麟角。“说句难听点的，我的利润几乎全都投到品牌塑造上面了……(品牌塑造)这个讲一讲很容易，做起来很难。毕竟拿出去的都是现金。”翁荣弟说。随后，浪莎又把自己的品牌外溢到了其他纺织品领域，最著名的是浪莎内衣。
接下来，像所有有雄心的中国制造商一样，浪莎开始顽强地向价值链的上端移动。其中最著名的事件当属浪莎拒绝沃尔玛订单引发的风波。在全世界范围内，沃尔玛都因为对制造端的不断压榨而声名不佳。尽管这家廉价超市在消费者中拥有极佳口碑，但在供货商眼中的形象却截然相反。它总是通过压低采购价格来迫使制造商不断降低成本。它让全世界范围内的供货商都战战兢兢。一方面供货商们为不断地低价、低价、低价而苦恼，另一方面，沃尔玛的巨大出货量又让供货商们像老烟鬼一样欲罢不能。
2003年，浪莎进入沃尔玛的全球采购体系。2005年，浪莎接到沃尔玛300万美元订单，2006年是250万美元，2007年是220万美元。但是翁氏兄弟对此并不满意。2007年7月，翁荣弟表示，除非沃尔玛提高至少30%的价格，否则浪莎将不再向沃尔玛提供产品。
翁荣弟后来解释说，浪莎的举动并不是针对沃尔玛，而是针对浪莎的全球采购商。“中国五年以前都不穿尼龙袜了。你拿过来的订单是尼龙的，那么低端的产品，我的工人工资、原材料成本都上涨，一算成本，肯定做不了。这不是针对沃尔玛，是针对全球采购商的。和我们自己公司的定位也有关”，“浪莎向所有国内外客户提出了提高单价的要求，其他的客户都答应了，就沃尔玛中国区不接受，我们考虑再三，拒绝了他们的订单”。
这个故事有个理想的结尾。沃尔玛和浪莎的合作在2007年年底重新恢复。浪莎没有失去订单，但又以强势的姿态让自己在制造业的价值链上向前挪动了一步。如果一家公司连沃尔玛都敢于拒绝，那么它没有任何理由再为了订单屈服。此后，翁荣弟一直为浪莎的讨价还价能力自豪。他认为，这家义乌公司终于有了议价权，甚至定价权，“我们可以把成本算给我们的客户，告诉他们我们必须提价”。
在另一方面，翁氏兄弟的资本意识来得也格外的早。翁荣弟在数个场合重复过，浪莎从1998年就开始谋求公开上市。可惜这一过程显得格外漫长，大概十年之后，2007年，通过用7000万收购原ST长控的控股权，浪莎才实现了借壳上市。而且，这还不是个令人愉悦的开始。只要翻检当时的新闻报道，就能看出，背后被操纵的股价让一直做实业的翁氏兄弟颇为无奈。
除此之外，翁氏兄弟还是小额贷款的主发起人，翁荣弟也是金华商业银行的董事。
四
周晓光和翁荣弟看上去毫无共同之处。
所有见过周晓光的人都对她的好学若饥印象深刻。她总是在不断提及她在商学院的同学和朋友们。这几乎成了她最主要的圈子，她将之称为“外面的人”，其中包括了很多中国最精明的商人和投资家，比如做投资的赵炳贤，还有神州数码的郭为、康佳的侯松容、格力空调的董明珠、复星的郭广昌、伊利的潘刚，等等。
她是个商学院同学聚会的热心组织者，2008年她就组织了两次聚会，一次在义乌的新光集团，另外一次在杭州的西湖。后一次为的是讨论当前的经济形势。她会和她的同学们讨论自己遇到的各种商业问题，从他们那儿得到各种建议。“我们同学聚会比跟咨询公司开会还专业，而且同咨询公司之间是利益关系，同学之间完全是热心和友善。”
在做出重大决定之前，她都会随手操起电话，打给自己的某位同学，征询其意见。在赵炳贤的影响下，她也成了沃伦·巴菲特的忠实信徒。她购买了伯克希尔·哈撒韦公司的股票，会在每年的5月份去参加伯克希尔·哈撒韦公司的年会。她对金融的兴趣也在萌生。到沃顿商学院拜访时，她提出希望能上一门关于私募股权投资的课。
她谨小慎微，但是把自己向外部世界完全开放。
翁荣弟显得更加自信。他和自己的兄弟白手起家创建了一家号称中国袜业之王的公司。成功带给他信心。但他仍然低调、节俭、谨言慎行。他声称自己的大部分时间都用在公司内部，白天同客户开会，晚上则去工厂看机器看工人。他没有选择到某个知名的商学院读书——这意味着进入一个商人社交网络。他的学习方式更多的来自于自己的实践，learningbydoing。
如果一定要寻找他们的共同之处，那就是他们两个人的公司——新光和浪莎——都倔强地挺立着。中国制造已经不能再被视为一个整体。中国制造自身已经在分化和变迁。其中存在着大量的代工公司，它们依赖于订单，没有自己的品牌，单纯的外贸。但其中也有像新光和浪莎这样的公司，它们已经意识到了品牌的重要性；它们在顽强地建立自己的渠道，无论是在国内还是在国外；它们一步一步向制造业价值链的高端挪动；它们也都意识到了资本的重要性，因为它们都不甘心局限在利润微薄的加工业，或者说，它们不甘心自己始终存在被资金绳索勒到窒息的危险。
除此之外，更加老生常谈的是，它们都坚守着自己的主业，而在对外投资时却谨慎小心。它们一度都没有经受住诱惑，都曾经参与了多元化淘金游戏，但无论是幸运还是敏感，它们都及时停了下来。“资金充足，而且主业明晰”，周晓光和翁荣弟都以自己的方式在不断提及这句话。
这真不是什么新发现。《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯说，每次当他在商学院的课堂上重复说，坚守主业非常重要，除了少数几家公司之外，鲜见多元化的成功例子，商学院的学生们总是表示出适度的不耐烦：是的，可是这不是常识吗？而当他讲给一些公司的高级经理人时，对方往往会非常动容：是的，你说的太对了，我们对此也有深刻体会。
这两位义乌商人身上体现的常识是：
1.注重品牌建设，并且为此不惜重金；
2.建立自己的销售渠道，把渠道控制在自己手中，这样可以避免对销售商的依赖；
3.坚守主业，谨慎投资，克制自己的欲望，抗拒多元化的诱惑。
