爱华网1953年6月16日，许家添丁。含辛茹苦的家人喜出望外，渴望着这“小不点”的落世，来日能成为许家的栋梁之材，能彻底改变许家状况。
连连告捷，连连告捷，意味着成功又成功。寄托着家人无限希望，渴望着“小不点”成功，“连捷”名字就此诞生了。
命运，往往不以人的意志为转移。连捷也没有像他的名字一样，连连告捷。相反，为了生存，许连捷没念完小学就辍学了，他用农民特有的吃苦耐劳精神，有时甚至付出了生命的极限，尽力想改变许家的窘困，还是难能如愿以偿。
不满12岁的许连捷，一心想的是赚钱。心灵虽然幼小，但他知道，有钱才能买到米、买到衣，有钱才不会挨饿受冻。于是，许连捷开始琢磨生财之道。他还真发现了一个门道，到这个村买鸡蛋、买芋头，转身到另一个村去卖，钞票就多出来了。赚的虽然不多，但他想，只要锲而不舍，总会积少成多的。从此，许连捷没日没夜地干，日积月累，也小“发”了。
许连捷的“发”，引起了不少惊慌。他被抓起来，关进了“学习班”。“投机倒把”、“搞资本主义复辟”等一顶顶帽子扣在许连捷的头上。没完没了的折腾，逼他承认错误，逼他洗手不干。
逆境是一种残酷，既不人道也无怜悯，顶不住的人摔倒下去，顶过去的人坚强起来。许连捷，在与逆境周旋中，丰富了机敏和智慧。他又发现，“提篮小卖成不了气候，小打小闹成不了大富”。他无时无刻不在寻找机会，不在思虑着大干一番事业。
1979年，坚冰开始融化。许连捷高兴地蹦跳起来。他对父亲说，天不再下雨了，要下金子啦。
封闭多年的后林村，很多人还蒙在鼓里，许连捷却创办起了“后林”服装加工厂。
破旧的房子变成了厂房，此时的许连捷，又是厂长，又是技术员，同志、朋友、兄弟加邻居，各路人马向许连捷靠拢。几天工夫，这里的农民摇身一变成了工人。港商慧眼识珠，大批大批的订单接踵送到了后林服装厂。从此，许连捷的古厝，再没有白天黑夜，机器昼夜不停。
厂越办越大，许连捷的父亲反倒越来越沉闷，整日坐在大门口，没完没了地吸着旱烟。许连捷深知父亲在为自己牵肠挂肚，深知父亲最担心的是自己又被抓走，又被关住不放。怎样向父亲诉说，怎样解开父亲心中的疙瘩，许连捷虽然一下无法找到充足理由，但他深信，自己这样干没错，因为他的耳边萦绕的是“共产党好，共产党好，共产党是人民的好领导”这首唱了几十年的歌。
日子一天天过去了，父亲仍然呆坐在门口。一天午夜，许连捷挨着坐在父亲身边。发现父亲凹陷的两眼毫无表情地漠视着，从未掉泪的许连捷抱住父亲，哽咽地说：“爸，儿子让您操心了，请您相信，天变了，地变了，政策变了，儿子不会再被抓了！”
可是，不管他怎么说，父亲仍然忐忑不安：“捷儿啊，想想，买鸡蛋、拉板车、开拖拉机都是投机倒把，办这么大的厂会饶过你？”
“吾志所向，一往无前，愈挫愈奋”，许连捷不顾一切，坚持办厂。斗转星移，许连捷的后林服装厂赚了50万元。这一年是1983年，是许连捷的而立之年。
从这里大步走出去
机遇是创新之母。
历史不断在印证这一真理。
1909年，贝尔电话系统公司的一名接线员勾画出未来15年的两条发展曲线，其中一条是美国人口增长曲线，另一条是处理日益增长的电话通信量所要求的中心站接线员的人数。这些曲线表明，到1930年，如果人工处理呼叫持续存在，那么所有17─60岁的美国妇女不得不担任接线员工作。一个名叫贝尔的工程师得知这一消息，立即进行研究，设计出世界第一台自动交换机。机遇，使贝尔迅速成为百万富翁。
1954年，东芝公司总裁在纽约的一次会上说，日本还太穷，无法承受电视机这样的奢侈品。当时的“松下”，在日本是一家名不见经传的小公司。但公司经营者敏锐地认识到，农民虽然无力购买电视机，但是只要他们看过电视，他们就会知道电视能使人接近大千世界。当“东芝”和“日立”的电视机只展示在东京银座大街的百货商店时，松下的销售人员却到农民家里，挨家挨户地推销电视机。从此，“松下”在日本广大农民心中打下了不可磨灭的烙印。农民们手头一旦有了钱，就大量购买“松下”电视机。得此，“松下”名声大噪。
“恒安”的发展，和贝尔、和松下有着惊人的相似。1984年11月的一天，福建省晋江市安海镇通用机器厂的技术员杨荣春，手持一叠来自香港的卫生巾设备说明书，敲开了许连捷的大门。许连捷一听介绍，心中升腾起一团火。他几乎惊叫起来：天又要下大钱了。
杨荣春走后的当晚，许连捷彻夜未眠。他的眼前，一边是如日中天的后林服装厂，一边困惑百生。许连捷判断，近几年，完全依靠海外订单的服装和拉链加工业在福建各地如雨后春笋般地兴起，利润肯定将会越来越薄。经过几昼夜的思索，他果断地做出了两个重要的抉择：
第一是“出走”。从后林村走出，搬到能贾善贸的千年古镇———安海。因为那里人才济济，因为那里发展空间大。
第二是“转产”。开发卫生巾，生产卫生巾，发展卫生巾。因为许连捷坚信，创办卫生巾厂，和自动交换机、松下电器一样，先人一步天地宽。
“恒安”的名字诞生了。从香港购进了一条生产线很快安装完毕，招聘进厂的100多名工人，经过严格培训后上岗。第一批产品下线了，许连捷将自己的产品命名为“安乐”。许连捷说，安乐，是要让千万妇女安全、快乐。
闭关自守多年的中国大地，消费观念落后，消费水平很低。“恒安”开始销售卫生巾时，买得起的羞羞答答，买不起的望洋兴叹。更多的是把购、销卫生巾看作异类。有人甚至嘲笑许连捷说，好端端、红红火火的服装厂不办，去做什么令人难以启齿的卫生巾，哪根神经出了毛病。
“恒安”的发展并不一帆风顺。
开始，一天的产量，一个月还没能销售完。年底一清盘，全年总产值65万元，回笼货款不到10万元。但许连捷坚信，有党的改革开放好政策，不要很长时间，中国人会逐步富起来，只要富有，人们的消费观念就会发生变化。
广告、推销……向发达地区进军，向文明起步早的地区进军，向城市进军。许连捷认为，全国的妇女需要健康，健康需用卫生巾，不断地广而告之，不断地呼唤广大妇女告别旧的生活方式，不断地引导广大妇女走进新生活。
果真，不到两年工夫，“恒安”火爆起来，订单雪片般飞来，要货的排起了长龙。成千上万的妇女给“恒安”写信，表达的语言各不相同，但反映的是同样一种心声：不用不知道，一用好舒畅。
瞄准技术革命和体制创新
“恒安”的发展一发不可收，10条生产线满负荷运转，产品仍然供不应求。1991年，《中国名牌》商品评价中心发表公告，卫生巾项目测评表明，“安乐”卫生巾在全国妇女卫生巾的市场占有率高达40.11%，稳居行业产销量第一。同年，“恒安”被评为“中国300家最大规模外商投资企业之一”。
许连捷喜忧参半，他担心，企业一发展到顶峰，一步之遥就是滑波。许连捷的案头上，一份市场调查报告印证了许连捷的担心。20世纪90年代初，全国妇女卫生巾的市场需求量在扩大，但卫生巾厂也日益增多。新产品层出不穷，同行业老大的“恒安”，市场占有率却一个百分点一个百分点地下滑。
“分析问题要冷静，判断问题要准确，处理问题要果断。”谈到那时的境地，许连捷说，企业到了节骨眼，不能头脑发热匆匆行事。这个时刻，我闭门休息去了。有人说，我离家出走潇洒去了。“没错，我到了马来西亚，白天跑市场，晚上闭门，尽量让自己寂寞，尽量让自己冷静。冷静与寂寞，会让人更清醒，会离自己最近。”
知己知彼天地宽。从马来西亚回来，许连捷头脑无比清晰，只有进行技术、设备革新，“恒安”才会有更大的生存和发展空间。
飞机刚刚落地，许连捷马上组织考察团直抵日本研究市场。结果表明，在日本，护翼卫生巾早已取代直条型，同时，中低档卫生巾迅速朝高档卫生巾转变。
引进日本20世纪90年代最先进的成套设备，开发生产护翼高档卫生巾、热风无纺布、流延薄膜等高精尖产品是发展趋势。面对现实，考察成员一致认为要引进、要变革。但是有一个矛盾，引进高档设备与中档设备比，价格相差5倍，差额人民币1亿多元。
巨大的差额，有的股东开始犹豫，有的甚至极力反对。
“决断前，要倾听多数人的意见，但做出决断的只有一个人”，许连捷说：“只有引进高档设备，才能从根本上摆脱低水平的竞争”。于是，就有了国际一流的先进设备落户“恒安”。1年后，高档护翼卫生巾风靡全国大都市。1999年1月，“安尔乐”被评为“中国驰名商标”。
“恒安”的发展可谓一路凯歌，青云直上。此时的许连捷，没有满脸挂笑，反倒整日沉默寡言。他在琢磨，要造就百年不衰企业，靠什么？许连捷明白，技术、设备、人才至关重要，但体制创新是企业保持不衰的法宝。“恒安”虽然是股份制企业，但并不是一股就灵。“恒安”家大业大，体制的弊端不少，国有企业有的，“恒安”有；国有企业没有的，“恒安”也有，企业要再发展，必须再拿体制开刀。
因此，“恒安”又紧锣密鼓地进入了新的一场战斗：上市，而且选定了香港。1998年12月8日，“恒安国际”正式在香港联交所挂牌，以10倍的市盈率顺利入市，同时创下了这年港股上市最高市盈率和最高认购倍数的奇迹。
开始了“TCT行动”
许连捷的文化水平并不高，但他的高明就在于做人做事都非常清醒。他不会坐在自己巨大的财富上得意，他还要向事业的高处前行。
经过摩根斯坦利的介绍，许连捷找到美国汤姆斯集团，这是一家成立于1978年的管理服务公司，有250多名高级顾问，都是做过全球各大企业管理的成功人士，已经成功地为世界各地企业完成了300多个提高竞争力的项目。向这样一家高层次的公司求助，许连捷将支付高达上千万美元的费用，这足见许连捷再攀高峰之勇气。
在汤姆斯公司的指导下，许连捷去年9月开始了在中国企业中还非常少见的“TCT(TotalCycleTime)行动”。
许连捷这样概括“恒安TCT”：它是指一个总周期时间，兼顾缩短周期和提高一次通过率两个目标，是一种改善企业整体运营表现、产品服务品质、提高竞争力的方法。这个方法的基本理论是：一，在不增加现资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作；二，培训和成立跨部门工作小组和清除障碍小队；三，根据历史数据来确定现状目标；四，选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。
“TCT行动”开始后，恒安集团成立了1个业务改进团队和7个跨部门小组，十几位外籍专家进入“恒安”，与企业签订了3年的目标合同：3年以后要将“恒安”建成一家以市场为导向、具有竞争力的公司。
汤姆斯集团的十几位专家们住在“恒安”，每一个跨部门小组进入两三个专家，他们每时每刻观察恒安人的工作，找出问题。许连捷说：“什么是提高我们效率的障碍？我们要自己找出来。我们自己认定以后，要列出排除障碍的时间，与汤姆斯集团的专家们共同商定以后，他们就在旁边整天盯着我们改。”
许连捷举例说，过去集团开会是很随意的，这人说这，那人说那，吵得就像从前生产队开会，花了很多时间却什么结果都没有。
就是这么简单的开会，汤姆斯集团的专家们也手把手地教：要开会，得先确定会议主题、议程、时间。会议结束要明确3个W，即要解决什么问题(what)、什么人负责(who)以及何时完成(when)，并在下次会对完成情况进行确认，保证问题能切实可行地得到解决。专家不但要教，还要逼着许连捷他们改正以往的行为模式。
开始这样做的时候，企业里上上下下人们都感到了压力和威胁：自己是不是成了要清除的障碍？许连捷告诉大家：这不是威胁，是挑战，更是一种机会。几个月后，员工们都接受了“TCT行动”。大家都认识到：汤姆斯的专家们是在教我们一种“二八”工作方法：用20%的时间做出80%的工作效果。而我们原来也许是用了80%的时间只完成了20%的工作，这就是做“对的事”与把事情“做对”的差异。
“恒安”，有许连捷的胆识，有许连捷的冷静，有许连捷的眼光，不用多少时间，“恒安”将迈上与国际接轨的快车道，风驰电掣前行。
