爱华网近两年，越来越多的实业家和职业经理人开始投身于风险投资领域，何伯权就是最成功的“转型者”之一。事实上，当年从乐百氏退出就是一次成功的“套现”。何伯权投资个性鲜明，所投项目大多集中于新兴消费领域，而且是移植国外成熟的商业模式，更重要的是，这些项目几乎都由乐百氏的旧将或是有丰富行内经验的人所创。虽然这一做法能够准确把握管理团队的综合能力，但也不可避免地带有个人感情色彩，成为风投中的“另类”。
成功套现？
何伯权再次被公众熟知，是因为他的天使投资人身份，在沉寂了多年之后，何伯权与他投资的多个创投项目一同浮出了水面。在不经意间，何伯权已经完成了从一个实业家到资本家的转型。
对于当年从乐百氏的“黯然”出局，作为主要创业者的何伯权至今也不愿对外提及。所以，这段往事只能继续尘封，留下众多的谜团待解。在很长时间内，何伯权都作为一个悲情的角色被外界解读—在资本的意志下，最初的创业者被驱赶出局，成为中国民族品牌衰败的又一牺牲者。
2000年3月，何伯权创立的乐百氏集团与法国达能签订合资协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。协议规定，合资公司由达能控股，由乐百氏集团负责经营，生产经营领域为乳酸奶和瓶装水。协议还规定，乐百氏商标依然归属于乐百氏集团，由合资公司有偿使用。出乎外界意料的是，这桩看似美好的“婚姻”维持了一年多的时间后很快走到了尽头。2001年底，达能宣布全面接管乐百氏，同时何伯权与他的创业团队(被外界称为“四龙一凤”)集体离职。
何伯权对集体离职的解释是“与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重分歧，而公司今年(2001年)的业绩增长亦没有达到预期的目标”。这种表面合理的解释也有巨大的疑点。因为按照何伯权此前的说法，乐百氏之所以引入的是达能而不是同样有意的雀巢，关键在于达能能保证乐白氏经营的独立性(达能不派人经营)以及乐百氏对商标的所有权，因此，在双方合作如此之短的时间内，何伯权就将乐百氏的经营权易手达能既违背了双方的协议，也不符合何伯权的初衷，更为奇怪的是，双方的分手平静得出奇，这和达能与娃哈哈现在就合资公司分手闹得不可开交的情形形成了天壤之别。
合理的解释在于，在引入达能时，何伯权就做好了将乐百氏“套现”的准备。从近期陆续披露的一些资料来看，这样的可能性是存在的。根据媒体最新的调查，达能全面接管乐百氏之前，在一年多的合作时间内，实际已经完成了从财务监控逐渐过渡到经营管理的审慎交接。如果没有何伯权的配合，这样平静的权力交接也几乎是不可能。据知情人士透露：“何伯权从引入达能开始，就想到了退出，只是想分步退出减少震动，而震动太大也是达能所不愿看到的。”
2007年，有媒体找到了一份2000年乐百氏(广东)食品饮料有限公司成立时的“总说明”。这份“总说明”显示，该公司不是以中外合资的形式而是以外商独资企业的形式报批的，投资方分别为安基投资有限公司和Calvon Private Ltd。其中，安基的法定代表人为何伯权，注册于英属维尔京群岛，在合资公司中的出资比例为8%；Calvon Private Ltd是法国达能在新加坡注册的全资附属子公司，在合资公司中的出资比例为92%。还有资料显示，何伯权的安基投资有限公司并没有向合资公司中投入应投的注册资金，也没有实物资产注入。很显然，何伯权并不愿意在新公司中再作任何投入。这种不合常情的股权安排只能解释为何伯权已经有意将乐百氏卖给达能，准备抽身而出。乐百氏(广东)食品饮料有限公司成立时的章程第4.2条规定，合资“各方应按照股东协议所列出的时间及金额各自缴付其出资额。公司的注册资本用于购买广东乐百氏集团有限公司及或其附属或关联公司的营业资产，并作为公司的流动资金之用”。而到了2000年7月20日，该公司有一份董事会决议写明，“原章程第4.2条，从原来的‘公司的注册资本用于购买广东乐百氏集团有限公司及或其附属或关联公司的营业资产，并作为公司的流动资金之用’变更为‘甲、乙双方以现金投入的资本，其中682万美元用于在国内购买生产设备，1192万美元用于购买厂房、公用设施、土地、交通运输工具及办公用品等，726万美元派用作开办费及流动资金。”从这两份文件的时间顺序和内容来看，何伯权在达能进入后，就在有条不紊地推动对乐百氏的套现行为。
如果以上的推测成立，那么在商言商，自称“上了入世第一课”的何伯权，很难说是一个失意的被迫出局的创业者，更有可能是一个成功的套现者。这也充分展示了其成为天使投资人的全面潜力，因为他选择了在一个最恰当的时间将企业变现。2000年前后，是国内的饮料市场各大企业激战正酣的阶段，而此时又有一些国际巨头加入了战团。面临激烈的竞争环境，乐百氏正从发展高峰期回落，有数据表明，从1998年开始，乐百氏的增长速度平均仅为25%左右，远远落后于主要竞争对手娃哈哈的增长速度。也就是在1999年，乐百氏创下了销售20亿元的历史记录。此后乐百氏的发展也证实了乐百氏正在走下坡路，到2005年年度，乐百氏甚至亏损1.57亿元，而同阶段，达能与娃哈哈的合资企业则呈现蒸蒸日上的局面。从套现者的角度来看，在企业发展的最顶点将企业及时出手无疑是最佳的选择。至于何伯权是否有意将乐百氏套现以及套现了多少，由于当事人三缄其口，至今还无法证实。
“另类”创投
从乐百氏全身而退后，何伯权一度在公众的视野中消失。2002年，何伯权在美国、加拿大等发达国家读书游历。据说，在此阶段，除了老朋友以外，何伯权很少与外界联系。这段静心游历的经历应当为他以后在创投领域的出手做了很好的积淀，从此后其投资的项目来看，多数与他在国外开拓的眼界有关。
2003年，何伯权回国后成立了广东今日投资有限公司，开始进行风险投资。等到2007年，当何伯权投资的项目因其他风投的介入而纷纷浮出水面之时，人们发现，何伯权此时已经由一个实业家成功转型为风险投资人。
目前，何伯权被外界所知的投资项目包括全国食品连锁店久久丫、高级连锁体检机构国宾体检中心、经济型酒店7天连锁、OFFICEBOX办公用品超市、在线钻石销售商九钻网、第三方理财公司诺亚财富等。表面看，何伯权的投资似乎显得杂乱无章，没有规律可循，但如果深入到这些项目后面，何伯权的投资风格又清晰可见。
首先，何伯权所投资的项目大多集中在与消费者有关的新兴消费领域，一般这些项目在国外均有成熟的商业模式，而在国内则属于尚未开发或正在开发的市场。投资这样的项目虽然也有一定的风险，但由于有国外成功的经验可借鉴，以及市场前景较为广阔，因此一旦成功，收益也颇为可观。之所以会有如此的选择，和何伯权在西方国家的游历生活有关。比如他回国后被外界所知的第一个投资项目OFFICEBOX办公用品超市，就是他发现国内在这一领域还基本上是一片空白，而在美国，OFFICEDE POT等公司靠卖办公用品就能挤入世界500强。其次，何伯权一般只作为发起人参与项目，并不要求控股，因此单个投资项目的金额一般都不大，而且何伯权也不参与公司管理。在创业者的眼中，何伯权是一个宽容好说话的投资人。据媒体报道，七天连锁酒店的创办者郑南雁在当年找到何伯权时，只花了三天时间就从何伯权那里融到了6000万元，而此后，何伯权也没有干预过郑的经营。
最后，何伯权一般是非“熟”不做，他所投资的项目基本上都由乐百氏的旧将或者是有丰富行内经验的人所创。如九钻网的CEO陈斌是原乐百氏华北区总经理，久久丫的掌门顾青是原乐百氏武汉区总经理，国宾医疗控股前总经理则是原乐百氏销售科长。而像七天酒店和诺亚财富则是引进外将，郑南雁之前是携程网华南区总经理，可以说是现代商业零售方面的行家里手。这样的投资在外界看来大多带有感情投资的因素，但另一方面，创业投资成功的一个关键就在于了解创业团队的综合能力，由于何伯权对创业者十分熟悉，所以对创业者的经营能力及人品等各方面均有十分全面的了解。
从“何氏”投资风格来看，何伯权的投资大多具有市场前瞻性，这也能从他投资的项目随后获得其他风投的融资上得到印证，但另一方面，何伯权投资的项目也有很大的局限性，甚至说带有个人感情色彩在里面，这或许很难保证其对项目做出客观公正的判断。甚至可以认为，何伯权是风投中的一个另类，他目前被外界熟悉的投资或多或少带有“玩票”的性质，获取最大投资收益也许不是他唯一的目标。
与何伯权一样，目前有越来越多的实业家和职业经理人开始衷情于风险投资，最近比较吸引眼球的案例是UT斯康达中国前CEO吴鹰重出江湖加盟和利创投、金山软件的CEO雷军个人转为天使投资人等等。之所以会出现这样的趋势，一个内在因素在于这些商界的成功人士多年积累下来的丰富的商业经验和人脉关系，使他们对风投项目有很好的辨别能力和运营能力。但外部环境的因素也很重要。首先是中国经济的活力孕育出了众多的新投资机会。其次，中国资本市场近几年的发展和海外上市的造富运动也成为这些人士投身风投的重要吸引力。
