爱华网——韩国现代、起亚汽车集团副会长薛荣兴
薛荣兴拥有韩国东国大学经营大学院硕士学位，肩挑全球第七大汽车集团创新发展使命的薛荣兴，既无高深的经营理论，也从不以汽车专家自称。在他看来，全世界也没有一个真正的全能汽车专家。一台车有两万多个零部件，有哪个专家能够全部都懂得？因此，他和现代汽车不会去做专家的梦，而是要组织利用一流的专业和技术，汇天下，而集大成。
虽然在韩国排外的环境下一路做到本国最大集团最高管理层，充满了艰辛，也有很多故事；虽然按照“老年人常思继往”来判断，他已到了可以更多回忆过去的年龄。但要他谈过去，却不是件容易的事。和车打了几年交道后，他自己也像一辆正向目的地飞奔的汽车。一切只能滚滚向前，不能停止，更不容倒退。
挑战传统闯出条条新道路
薛荣兴，祖籍山东莒县，1945年8月24日生于汉城(现首尔)，是韩国的第三代华侨。与很多在战争时期移民海外的华侨不同的是，早在清朝末年，薛荣兴的祖父便和两位兄弟一起闯荡韩国，经营谋生。那时，正是韩国华人的黄金时代，手里掌握着韩国经济的大半个江山。
虽然从父亲一代，就已生在韩国，但薛荣兴对中华文化从小就不陌生，更没疏远。这缘于“在家里一定说中国话，出去才说韩国话。”的传统家庭教育。到现在，薛荣兴下面又已有了两代人。“始终保持传统，他们和我一样，接受中华文化的教育，说中国话。”他说。
在汉城华侨中学毕业后，薛荣兴考到台湾念大学，学的是会计。现在看来，这对他以后的事业产生了很大影响。“财务知识扎实，数字观念强，在一个大集团里面，办什么事情都比较方便。”但当时对这个专业，他却既没有什么兴趣，也不是自己主动的选择。“那时中韩还没建交，但韩国和台湾建交了，华侨子弟在韩国念完小学、初中、高中华侨学校后再念大学，要么到外国去，要么就到台湾。去台湾是由那边的教育部带着试卷到韩国，由韩国的大使馆来考。400多人只录取30个，考上就很不容易，考上以后读什么专业是教育部去分配。按照志愿录取，那是我念完大学以后的事情。”他回忆。
当时到台湾读书很困难，既没有定期空中航线，也没有定期的海运航线。“拉煤的船，拉木头的船，有什么船就坐什么船。”1968年，薛荣兴大学毕业之后，一条更加艰难的路摆在他面前。此时，韩国华侨的命运已近悲惨。“韩国独立以后，开始整顿外国人的事业，第一个就针对我们中国人，他们强行关闭了中国人开的公司。我们虽然已是第三代华侨，但还是没有永久居留权，要不停地换签证。大学毕业后，想找事情做也没有机会，一方面韩国公司绝对不会要你，一方面中国人又没有什么正规的经营事业。基本上就是维持一下生活而已，大事情或者大生意想都不敢想。”
薛荣兴说，大事情、大生意不能做，他就从小生意、小事情开始。首先，他开了家餐馆，做得比较稳当以后，立即将其交给太太打理。有了这个安全又相对有保障的大后方，他开始了没有后顾之忧的大闯荡：看见什么可以做的机会，就投身进去，开拓一番，增长见识，结交朋友，而且灵活机动，轻装上阵：“不行了，回来还有个避风的地方。”
当时，韩国还没有对外开放，旅游业是个空白。于是，他抓住机会开了家旅行社，因为不能大规模招客揽客，就在狮子会等外联外交活动比较频繁的民间团体上大做文章。“主要是东南亚一带的华侨，大家一起到国际上出席一些活动。韩国的华侨有去，国外的华侨也有去。我把他们结成对子，一边让外国的华侨到韩国来，一边让韩国华侨到国外去。”
通过这种方式，薛荣兴的旅行社静悄悄地打开了韩国观光产业的大门。如今，观光旅游已经成为韩国的一大产业。薛荣兴也因此，在1999年获得了韩国文化观光部长官的荣誉表彰。
当中国功夫片兴起，市场做到韩国，而且火红一段时间后，韩国方面一看票房很卖座，就由政府下了禁令。薛荣兴又利用自己可以在韩国和华人电影界两边找门路的优势，破解难题。“让台湾、香港等地的电影人和韩国人合作。用中国的明星，但其他东西全部用韩国的，拍成电影后，以韩国电影的身份投向韩国市场。”通过这种“曲线救国”的办法，他成功地把华人电影推向了韩国市场。有趣的是，现在，他的这个办法，被不少韩国人用来破解中国电影、电视剧市场。
旅行社、电影以外，薛荣兴还利用自己在港澳台以及东南亚建立的人脉关系，开展很多贸易和交流交往工作。“做了好多事情，有机会就去做。”但因韩国政策及法律的限制，始终都只能游走于边缘或空白地带，不能做太大的事情。直到他遇到一个人，被这个人赏识。
虽然除祖籍是山东以外，薛荣兴与山东已没有什么直接关系，但其山东好汉的秉性却根深蒂固。他重信义，交朋友，结良缘，得到很多人的尊敬，韩国现代集团创始人郑周永的大公子郑梦九就是其中之一。
“郑梦九比我大5岁，那时候现代公司也不是很大，我和他一星期见几次面，吃吃饭，喝喝酒。”喝酒、吃饭的过程中，郑梦九认准自己面前的这个中国人不是凡人一个，而且对薛荣兴的人品道德极为看好。就在背后默默进行了一项会改变他们二人关系和命运的运作：他郑重地向自己的父亲推荐了薛荣兴，并提出邀请薛荣兴到现代工作的建议，郑周永也相信儿子的眼光不会有错，就欣然同意了建议。一天，从父亲那里拿到通行证的郑梦九，神秘兮兮地出现在薛荣兴面前。“他和我说了一句话：我爸爸叫你到现代上班。”
这让薛荣兴感动不已。虽然自己当时还有生意，自己做生意可能会赚钱更多，但他怎能拒绝朋友如此善意的提携与相知情谊。没有多想，薛荣兴就去了现代，开始颠覆韩国华侨不能进入韩国大公司的传统，并在此后屡屡创造奇迹，为韩国华侨在韩国经济社会赢得荣誉和地位。
担当重任不辱使命显身手
到现代以后，薛荣兴发现郑周永也非常喜欢中国人，而且还有特殊背景：“二战结束，日本投降后，韩国驻地的美军占了南朝鲜。美军盖房子、修马路都是现代建设在做。当时，韩国缺少泥水匠、石匠等建筑工人，老董事长就带着很多华侨起家，从中了解到中国人的信义和能力。”
这让薛荣兴很开心。他感谢两位郑先生的赏识，但也提出要求，一定要让他真正做事情。他知道，仅仅有个人感情是靠不住的。机会有了，一切得靠自己。要在现代立足，他必须加倍努力，干出超常的成绩。他的要求很简单：不做翻译。但在当时却是一个大突破。“我到现代时，韩国大公司还是极少招用华人大学生，录用也只是做翻译，一做好多年。”薛荣兴告诉自己：一定要打破这个传统。郑周永一看，这个中国人果然不同一般，很高兴地同意了要求，而且直接安排他做常务顾问。
韩国大企业的基本层级模式是：普通员工、员工上面是代理、代理上面是课长、课长上面是次长、次长上面是部长、部长上面是理事、理事上面才是常务。薛荣兴一去就做到常务级顾问，用现在的话说，是超级“空降兵”。这样的地位，别说华人，就是韩国人也望尘莫及。更重要的是，他这个顾问职务也很不一般。“一般的顾问是老板有什么事情的时候，找你商量一下，除此之外没什么权利。但我不一样，我实际上相当于一个总经理。”
薛荣兴也不辱使命。一进公司，就将现代集团的火车、地铁等重工产品拖往东南亚和大中华各地，并在集团内组建了研究中国市场的中国事务部。同时，还以民间身份通过现代集团积极协助中韩建交。中韩建交之后的第一时间，他又将现代的重型设备，比如挖土机、地铁、越野车等产品从韩国直接运往中国，拓展市场。短短几年内，他就成了现代集团在东南亚和大中华区市场的顶梁柱。其中，由他负责的一笔著名生意，还在正常利润之外，额外为公司赢得了1亿美金的纯利。知道那笔生意的人都还记得，他当年的出手是多么地狠准。
那是1994年代表现代集团角逐台湾花莲400辆火车的大生意，11家国际大公司参加竞标，很多人以为胜算不大。薛荣兴则凭着必胜的信念和运筹，击败对手，以3亿600万美金抢到定单，而且乘胜追击，在第一时间带回了1亿美金的定金。这个成就已让老板开心不已，但后面发生的事情给了现代更大的惊喜：“拿到1亿美金回韩国还不到一个半月就发生了金融风暴，韩元和美金800比1的汇率，很快就变成了1700比1，我们在1600比1时，把带回来的这1亿美金卖掉，等于公司白白捡了1亿美金。”所有人都清楚，当时的现代多挣1亿美金，是一件多么不容易的事情中国的形势日益明朗之后，薛荣兴又带领现代开始登陆。回忆当时的情况，薛荣兴说：“困难重重。当时，中国刚刚开放不久，法律、政策等等方面，我们都还了解不够。”
面对这场有大困难、但必须打赢的新战争,薛荣兴先从中国的突出优势和现代的产业现状找到突破口，确定大方向：“当时，现代集团下属有一个现代精工，它的集装箱占到全世界43%的市场份额。集装箱是劳动密集型产业，人力成本大，而这正是中国最直接的优势所在。于是我建议集团首先把集装箱拿到中国来做。会长也和我观点一致。”
大方向明确后，他再以中国人的圆通思维制定大策略:“我们一下在中国3个大城市注册了3个公司，青岛、上海、广州。3个公司都采取不一样的经营方法。青岛独资，上海合资，广州是技术提供。”当时，这3个模式，几乎涵盖了外资进入中国的所有路径，薛荣兴一口气推出3个模式的目的很明确：探路第一，赚钱第二。“想试一下，看到底哪一种比较合适？”他说。
效果很快就显现出来，“到最后，青岛厂不得已关掉了，亏损了7800万美金，我们也明白了一个道理，有些事情外国人在中国是做不明白的。上海与广东的合作都很成功。我们与合作方分工明确。管理、技术等等内部经营的事情全部是我们来做，但对外的环境，比如和政府部门打交道，全由中国人来进行。青岛的7800万美金买了一个教训。”人们不免猜测，敢花7800万美金买教训的现代集团和薛荣兴，到底对中国打了什么样的算盘？但大家并没有很快知道答案。就在薛荣兴致力于现代集团中国布局之时，韩国发生了一件惊天大事：韩国第三大集团——大宇公司倒闭了。此时，现代已是韩国最大企业集团，第二大是三星公司。薛荣兴说：“虽然大宇和现代比起来要差很多，但它倒闭以后，严重地影响了韩国的经济发展。当时，现代的总销售额比国家预算还要大。要是现代也倒闭了，韩国的经济可能要倒退。所以，郑周永在2000年，把现代分成了五个公司：现代汽车、现代重工、现代建设、现代电子和现代金融。”
分家以后，郑梦九出任了现代汽车株式会社会长。薛荣兴也跟着他一起到了现代汽车，出任副会长。当时，已经营30年的现代汽车正陷入困境，年产量168万辆，内部经营比较混乱，裙带关系严重，经营亏损。薛荣兴首先协助郑梦九开展了一场声势浩大、动作彻底的改革，并于第二年成功收购了韩国起亚汽车公司。其间，他将整个集团的经营打散，重组。用他自己的话说，是“解决了一些家里面的问题。”
“汽车首先是品质，品质要做好，首先是配件，配件要依靠配件厂家，但以前，现代汽车很多和老板有亲戚或朋友关系的人在做配件，而且得到了优惠和照顾。”薛荣兴主力解决的第一个问题，就是在郑梦九支持下，将这些裙带关系全部清除出队伍。“用了7到8个月时间才整顿完毕，以前是管配件的到配件厂家花天酒地搞采购，到我这里，全部一刀砍断。”一个中国人，去砍掉这些一直养尊处优，很多还是老板亲戚或朋友的裙带关系，难度可以想象，但薛荣兴毫不手软：“曾经一天换掉800人。亲戚做配件的全部撤掉；管配件的，不合格，也全部换掉。”
现代汽车很快因为配件质量过硬，在品质上有了很大提高，这也为现代的崛起起到至关重要的作用。有鉴于此，薛荣兴认为：中国汽车产业要发展好，首先也应抓好配件。因为这是基本功，基本功不扎实，跑起来要摔跟头。他的意思是：当你把配件全都掌握在手里，有谁还敢掐着你的脖子和你说话？在品质上有了大的进步后，他们将改革深入到研发上。“把赚到的钱拿出1/3做研究，扩大研发能力。”同时，还推出“透明经营”、“责任经营”、“现场经营”三大原则，将整个集团的发展带到新起点。
“透明，是要自己先透明，你是负责人，首先要自己透明。”薛荣兴说，水至清则无鱼，要绝对透明不太可能，但必须追求经营原则的透明。现代的责任经营，强调负责人要有老板意识，员工要有责任意识。“你虽然是领薪水的，但不能有大锅饭心态，公司把这个事情交给你，你就是老板，就应该把它经营好，把它当成自己的事情。”薛荣兴说，他们本身不是汽车专家，只是学习了一点而已。所以，要做好汽车，必须“现场经营”。“到生产线上、到市场上去看。现场管理。不是坐在办公室签字、发号施令。”他特别强调：“如果自己能力不够，一定要多到现场去学习。”通过对品质、研发以及三大经营原则的加强和贯彻，现代汽车以惊人的速度发展。“管理了5年，比他们以前做30年的成绩还要大，以前做30年才接近170万台，我们到2006年将是412万台。”这样的成绩，是自称不是汽车专家的薛荣兴最自豪的事情。
“不是汽车专家，为什么要做汽车？”是薛荣兴被问得最多的问题。他的看法是：“汽车有2万个零部件，按照我一个非专家的眼光看，全世界没有一个真正的专家。”对争论得热火朝天的中国汽车发展，他更直截了当地说：“我们中国人为什么做得比较失败，就是汽车专家太多了。我是专家，你也是专家，每个厂的老板都说他是专家。什么人都来发表汽车产业的意见，所有的意见各说各的，汽车哪里是说出来的？”
不是汽车专家的薛荣兴从一开始就和郑梦九确立了如何成功做汽车的原则，也有明确目标：要做管理利用专家的专家。“我们怎么做汽车？全靠4个字：管理经营。利用不同专家的智慧，把所有的配件和程序组合、集合起来，做出好车、好产品。”薛荣兴说。
