爱华网今天———分水岭与大洗牌
记者：温州在改革开放这30年创造了温州经济模式，这种赢利模式都有哪几种？在你看来，能够使温州服装业继续做大做强的模式是什么？
吴志泽：中国的服装业发展至今，靠数量竞争的阶段已经结束了。回顾温州服装改革开放以来的这30年，主要是创造了4种最基本的赢利模式：最早的是来料加工也就是最早的OEM，它是第二种模式、也就是带有设计的加工———ODM的开始；之后兴起的是名牌经营。名牌不是品牌，虽然在一定程度上提高了产品的附加值，让其在市场上有了相当的知名度，但就产品本身来说美誉度不高，缺乏内涵；最后发展到现在的品牌经营。品牌是什么，其内涵说到底就是文化，我们中国的服装企业想要做强品牌，如果没有强大的文化背景做支撑，也只能是一句空话而已。
未来品牌的营运化体现在何处？首先要扎根在行业的研究、品牌经营、商务(商业体系、商业规则)、社会责任、资源价值等几个方面。
在品牌竞争的年代，未来我们面对的商业形式可能更系统，也会出现更多的赢利模式，我认为产品经营和品牌经营的联合模式是一个很好的发展方向。产品的品质不用说，那是一切的基础，没了这个基础，根本就不可能还有什么品牌文化的发展，在品质的基础上赋予服装文化内涵，只有这两手都硬，我们做品牌才有底气。
当然，企业做到一定阶段最重要的还是文化。文化支撑着我们的民族精神。欧洲的奢华，美洲的奔放，中国的是什么呢？以前出国，看到我们奉为国酒的茅台在国外的超市卖得很便宜，而日本的清酒价格远远超过茅台，这是为什么？因为日本人卖酒更卖文化，从包装、酒瓶的形状、图案、色彩，你看过去就仿佛想到了飘着樱花的季节，伫立在山脚下的木屋，这就是文化的价值、文化的魅力。就像我们提到德国首先想到的是它严谨的工业，而提到意大利自然而然想到的是他们不羁的浪漫，这就是物质层面和精神层面的区隔，所以做品牌要提升品牌精神层面的价值，这已经成为服装企业的一个分水岭，成为想做“上”去的企业必须研究的课题
记者：企业如何看待服装行业新一轮的洗牌时代？
吴志泽：曾经人们对温州模式，以及一次又一次制度与机制的革新津津乐道。如今，温州服装又到了一个变革的十字路口。
中国的服装行业，一直有着低、小、散的特点。低就是指服装行业进入的门槛低、单品创造的价值低、从业人员的水平低；规模小，大集团化的运营机制几乎没有。
在服装行业内的第一批上市公司也是以服装加工行业为主，经营品牌的服装上市公司比较少，但是在未来的3到5年中，我认为，将会出现单个品牌超过100亿产值的企业，作为集团公司，应该运作20、30甚至50个品牌。
其实在温州的服装业，每隔三五年就会洗牌一次。道可道，经营非常道。企业经营像打牌一样，什么时候出什么牌很重要。企业不想被淘汰出局，还是一个词———创新。我们是做企业的，说实际一点，创新是有代价的，需要冒险。如果没有一个机制去支撑它，那么创新是很难实现的。机制的保证取决于组织上的机制还有金融方面的机制。像我们企业的创新都需要金融去支持，否则是很难成功的。
记者：目前中国的经济形势面临着非常严峻的外部环境，服装企业如何看待？
吴志泽：这是一个大洗牌时代的来临，原材料涨价、人民币利率提高、出口退税减少、人民币升值、用工成本大幅提升，这些外部因素正在加速着服装行业的整合。
中国的服装行业市场究竟是什么状况？国家外汇储备已经很多，中国服装已不是积极鼓励外贸发展的时代，也不是被动消费的卖方时代，更不是拿着钱和布票买不到衣服的时代了。
在服装行业的快速整合调整提升阶段，有些企业整合别人的企业，有些企业则面临被整合的局面，方向掌握不好的企业要通过自身调整，方向对的企业要加快速度提升，整个服装行业营运化阶段进入更复杂的系统。
企业的系统化运作越来越被提上日程。从企业内部来讲，就是人才的积累、治理结构的完善和对复杂环境的应对能力。对外一是通过深入市场、广拓渠道而赢利；再来通过客户持续的购买和忠诚而赢利；第三通过获取最大的市场份额和塑造大众品牌而赢利；最后通过价值和价格上的领导地位而赢利。
当然，任何的渠道变革或者是产品革新，都要解决企业到底怎么做的问题。
任何一个好的商业模式必须做到的是资本市场和产品市场都能够认同。
我觉得这是竞争的必然。如果按照我们上世纪80年代的那种模式，是不可能有现在这么大的前进步伐的。
