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波司登副总经理黄贵春节后一直忙着参加各种会议和调研。
“各级政府和部门都非常关注企业节后用工和开工的情况，这不上面协会又来了一位领导调研我们这个行业的相关情况。我们这段时间除了组织节后正常生产，就全在忙着陪同组织调研和上报材料了。”
在金融危机的寒冬中，波司登作为国内羽绒服装行业的领军企业，其一举一动，都成为供应商、竞争对手和政府特别关注的对象。
做产业胜过做企业
《WTO经济导刊》：当前金融海啸席卷全球，中国的出口受到冲击，特别是服装纺织行业更是提前进入寒冬。作为中国羽绒服装行业的龙头企业，金融危机对波司登有哪些影响？
黄贵：从我们统计的业绩数字来看，2008年并没有受到金融危机的影响。一方面，是因为我们提前预计到了可能到来的影响，在2008年初就提前做了分析和准备，产品向轻薄、时尚化发展，加强中高档市场的开拓力度，提高产品的附加值。另一方面，和我们合作的国外一些大品牌，都是全球化的企业，除了美国市场，还有其他市场，能够消化掉这次次贷危机给美国市场带来的冲击。
2009年一月份的外贸订单额和去年同期相比略有下降。对此，我们确定今年的目标就是要与去年持平。一是开拓新市场，如欧洲市场，在原来品牌合作的基础上，加强区域性合作。二是基于多品牌管理，加大中低端产品在国内市场的销售力度。目前价位略低的“康博”品牌在国内市场的成长速度比较快，2008年销售额增长25%。我们会继续细化市场，以差异化营销扩大市场份额。
《WTO经济导刊》：波司登总裁高德康说过“用大企业的优势资源，帮助中小企业度过难关，是波司登义不容辞的社会责任。”在这次金融危机中，作为中国羽绒服装行业的“龙头”，波司登如何处理企业与产业的关系？
黄贵：高总这么多年来，一直秉承一个理念，那就是企业价值的最大化就是其社会效益的最大化，所以，在金融危机下，不管是从就业还是产业发展来看，波司登一直在向社会交着一份合格的答卷。
相比于波司登本身，我们更加关注羽绒服装整个行业的发展，包括国内和国际两个方面。所以，在波司登于2008年初就预感到经济寒冬要来临时，我们加大了与供应商和合作工厂发展理念的沟通、战略的沟通。
产业发展理念和外在经济形势使众多企业认识到，产业链进行整合是需要分工的，在金融危机下，小企业不要盲目进入一个行业，要拒绝同质化，要明确各自的定位。通过沟通，波司登明确了整合产业链的基本思想：不要一枝独秀，而要百花齐放；不要“上下通吃”，而是共同分享。
《WTO经济导刊》：波司登是如何具体操作这次整合的？
黄贵：具体来说，就是波司登自己集中精力做品牌、设计、研发、渠道，把上游业务留给其它企业，共同分享羽绒服装这块“大蛋糕”。
2008年8月，波司登召集供应商和合作工厂开了两次联席大会，范围不仅涉及常熟本地，江、浙、沪等产业集群地的众多企业，也包括了福建、上海、广东等地的企业。两次会议参会企业共达到700余家。
在这两次会议上，波司登请来专家分析市场和经济形势，在对中小企业调整思路、理念带动的同时，拿出了大额订单，分给中小企业进行加工生产；同时，派出技术人员进行工艺培训与指导。
不仅如此，波司登还拿出了千万元资金，以“奖金”的形式颁发给了几十家创新力意识强、有上升空间的中小企业，鼓励他们用科技贡献率提升企业竞争实力，扶持了一大批中小企业，带动了整个产业链30万人的就业。这一点，许多企业是深有感触的。
江苏特别特服装有限公司的总经理陈斌就当面表达了感谢。他说，多亏了波司登，他们公司才在这次金融危机中没有受到太大的影响。作为波司登领军品牌的外协加工厂，特别特公司与波司登进行“FOB”(全包价)加工合作；在波司登的指导与鼓励下，不仅有了稳定的订单，公司的销售额和利润与前年同比都有所增长。在金融风暴的袭击下，能有这份成绩已是相当喜人了。
三大法宝确保四个方面领军
《WTO经济导刊》：波司登是亚洲最大的羽绒服企业，荣获了中国服装行业惟一的“世界名牌”称号；连续13年居国内市场销售第一的位置，行业协会授予了波司登“领军品牌”的称号。请问您是如何理解“领军”含义的？
黄贵：波司登在羽绒服装行业的“领军”，具体来说可以分为四个层次。
一是产品领军。我们的研发、设计的理念一定要走在整个行业的前头。我们目前已经连续12年惟一代表中国防寒服向世界发布流行趋势。
其次是业绩领军。波司登目前在国内的市场占有率50%，这是无愧于“领军品牌”称号的。
第三是要在内部管理方面领军。比如我们的管理团队的年龄结构、专业结构、合作精神等，都要起到一个行业内的示范作用。
例如在确定具体的绩效指标考核时，公司基于平衡记分卡的原理，按照品牌管理、销售、生产、设计开发等几大关键业务系统分别展开，在考虑了羽绒服装生产企业关注的重点后，将有关的数据整合成五个类别，即：财务、顾客与市场、学习与成长、内部管理、社会责任，公司从这五个类别分别确定相应的绩效监测指标。同时结合跨部门流程，将上述绩效指标从上至下层层分解，制定各岗位绩效指标，将绩效责任落实到个人。
第四，也是最重要的，就是责任领军。高总说过，“领军”的含义是什么？在目前金融危机下，就是不能只考虑自己的企业，更要考虑同行的健康发展，尤其是中小企业的健康发展。
《WTO经济导刊》：波司登是如何将您上面所提到的落到实处的呢？有哪些保障措施？
黄贵：我们自己总结，认为我们有三大法宝，能确保在这四方面的领军。这三大法宝就是品牌、资金和团队。
通过品牌整合上下游产业链，我们意识到，波司登在国内的竞争，已经不是在工厂和制造这个层面上了。因此，我们要把利润让给产业链上的供应商和制造商，让他们去做。而我们更专业地去做品牌，提升产品的附加值，领导整个行业的发展。
多年前我们提出“创世界名牌，扬民族志气”，2007年获得了“世界名牌”称号后，我们就在思考：拿到世界名牌后，波司登怎么办？我们离国际知名品牌还有多少差距？
有了这些思考，我们一是要使自己的产品内涵更加丰富，二是在占稳国内市场的同时，积极探索海外和全球战略。以前，我们是在国外开销售公司，去年开始，我们的男装在英国开了连锁店。我们在慢慢积累全球战略的经验，包括品牌和团队文化与当地文化的融合等各种问题。
充足的资金，让波司登在产品研发和设计、科技创新方面一直走在同行业的前列。我们自2004年与国内权威科研机构——中国科学院理化技术研究所结成科企“战略联盟”，将具有国内领先水平的纳米“三拒(拒水、拒油、拒污)”面料和纳米抗菌羽绒引入防寒服领域之后，双方合作硕果累累，特别是在防寒服抗菌、护理、保养、洗涤等方面取得了重大突破。2007年推出的抗菌、防霉、防蛀、防异味“四效合一”健康羽绒服，就是双方合作的最新成果。这些科技创新对环保和节能减排有着巨大的推动作用。同时，庞大的资金也有助于我们帮助解决产业链上其他小企业所遇到的资金困扰。
在团队建设方面，多年来，波司登始终把推进企业文化建设、打造和谐企业作为提升公司核心竞争力的战略之举，公司提倡“以我的爱心换你的诚信”的企业文化，认为企业的竞争在于人才的竞争，和谐团队才会有凝聚力，才能提供优质的服务和有竞争力的产品。公司将企业文化建设和人力资源建设融为一体，最大程度地为人尽其才创造环境和条件。我们的中高级管理人员，很大一部分来自祖国各地，将个人的发展与企业的发展和谐相融,成为新波司登人。这个优秀的团队创造了我国羽绒服装行业许多新的管理模式，为我们在产业链上输出管理奠定了基础。
在员工权益方面，波司登有着长期和国外知名品牌合作的历史，他们的评厂工作对波司登在保护员工权益、安全、健康等各方面有着巨大的促进作用。目前，我们员工的薪酬在周边地区是最高的，福利也是最好的，许多方面走在了国家法律法规前面。
德智兼备，履责到位
《WTO经济导刊》：波司登的企业社会责任核心理念是什么？
黄贵：波司登从最初的一辆自行车加八台缝纫机创业开始，就一直秉承着“德智兼备”的原则。
德，就是企业家的道德与良心。在我们高总看来，一个企业家的“德”决定了一个企业的“德”，企业利益的最大化，应该是其社会价值的最大化，包括经济利益、环境利益和社会利益。所以，波司登一直将“德”放在首位。
同时，仅仅有“德”还是不够的，企业家还必须有“智”，即领导企业和经营管理企业的能力。如果你能力差，不能让一个企业健康地发展，也是尽不到社会责任的。
所以，虽然波司登目前还没有设专业的组织来做这件事情，但集团各个公司和部门都在按照这个原则履行着各项社会责任。我们要打造世界知名品牌的服装公司，打造“百年品牌，百年企业”，这个原则我们会一直坚持下去。
《WTO经济导刊》：波司登做了很多公益事业项目，请问波司登选择公益项目的原则是什么？波司登如何看待公益在企业社会责任中的位置和作用？
黄贵：我们做公益，比较侧重于帮困扶贫，通过具体项目体现道德和良心，体现善。
目前，我们的公益项目主要集中在教育捐赠和防治自然灾害的捐赠方面。
从企业履行社会责任角度来看，公益项目应该属于企业社会责任的道德层面，较之企业社会责任的长期与可持续，我们认为就业、税收、环保、安全等责任，才是波司登应该更加致力于去奋斗的。
