爱华网2009年6月16日下午14∶30，上海漕河泾浦原开发区的巨人网络(NYSE.GA)总部2号楼大会议室，史玉柱和巨人的其他10多位高管又碰到一起，讨论项目制度改革以后一些细化的问题。
过去的三个月里，巨人网络“成立以来最重要的一项改革”的思路，就在这个会议室里酝酿，并很快付诸行动。到如今，巨人网络的几乎所有研发人员，都已经参与到这项改革中。
“产权改革的思路是下面人提出的，但老板比所有人的胆子都要大，态度也更坚决。”巨人网络征途事业部总经理纪学锋对《中国经营报》记者说。在巨人网络内部，身边的人都喜欢唤史玉柱“老板”。
购股热情高涨
针对这次改革，纪学锋在给自己团队做动员的时候曾表示，巨人网络的成功上市曾经造就了一批富翁。但对于上市之后进入公司的员工来说，已不具备这样的条件了。这次项目公司制改革是巨人网络的第二次创业，项目运作成功的话，公司还会推动项目公司分拆上市，这对员工又是一次难得的机遇。
刚开始在团队内部公布这项改革的思路时，纪学锋形容自己的团队成员在听到消息后多数“有点懵”。对于习惯了固定工资和奖金的研发人员，不清楚这样的改革对自己是利是弊，这也让当天的会议有些冷场的味道。
但到了第二天，就已经有员工带着自己的积蓄陆续找到纪学锋，要求入股新的公司。按照巨人网络的计划，旗下新设项目被分拆为新公司后，巨人网络和团队各占51%和49%的股份。
具体的方式是，各团队根据自己的需要，设定一个新公司的注册资本金，团队成员根据比例自掏腰包，拿出占注册资金49%的钱购买自己的股份。游戏研发成功后，统一交给巨人网络运营。巨人网络再将游戏的营收，按一定比例返至项目公司。“返还的比例参照行业的标准。”
团队成员的创业激情被点燃后，新公司注册资金的额度开始让纪学锋头疼了。“如果按照兄弟们上报的实际资金量，已经比之前设想的额度要高一倍了。”纪学锋在对新公司增资几次后，决定暂停增资，将公司的注册资金控制在500万~600万元。对于员工来说，投入的资金越少，面临的投资风险也越少。
这种状况显然是始料不及的。史玉柱在会上的发言也开始由动员变成泼冷水。他不停地告诉前来要求增资的团队负责人，“你的项目是有风险的，不能盲目的投入这么多。”
激进推动者
对于公司的这项产权制度改革，史玉柱并不是最早想出策划的人，但却是这项改革最为“激进”的推动者。
2009年3月下旬，巨人网络的一次高层会议上，有人试探性的提出一个想法，问巨人能不能尝试性的给研发团队一些股权，以稳定研发队伍。史玉柱当场拍板叫好，说要做就力度再大些，成立项目公司，由研发人员持股。史玉柱最初提出的方案，是研发人员持股比例越大越好。他只有一个条件，就是游戏研发成功后，只能交由巨人网络运营。
这回轮到底下人坐不住了。如果任由研发团队持股，而没有49%的上限，等项目公司运营成熟后，很可能出现剥离出巨人网络的风险。各团队的负责人随后又碰了几次，决定无论如何巨人网络持股51%，保持控股权。
这种激励机制在史玉柱运营脑白金时也使用过，不过当时面临的激励对象是营销团队。当时巨人形成的一套考核体系中，设有考核销售额，投入产出比等复杂的考核指标。还有一套连环担保的考核机制，有些分公司经理几年做下来，业绩竟然是负数，倒欠公司钱。虽然形式不同，但同样体现出史玉柱的商业逻辑，团队不努力不行，不努力拿不到钱，还会倒欠公司钱，甚至会被公司淘汰。
对于巨人网络的员工来说，这次自己的投入同样存在风险，这点纪学锋也并不讳言。他表示，如果公司目前所有的新设项目最终都能成功，那巨人将毫无疑问成为国内网游行业的第一，但这不现实。公司的想法是，目前的新游戏中，最后能有二三个成功，公司就将受益。对于不成功的项目，公司会考虑做一些机制上的补偿，如一些可用之才可以转到巨人网络的其他岗位，但员工的投入肯定会存在风险。
改革的好处也显而易见。各游戏团队都在一起上班，项目成了自己的，别的团队还在加班，自己的团队怎么也不好意思下班。各团队在巨人网络整体机制下协同作战的同时，相互间竞争的意识也在增强。
团队成员考虑是如何将游戏做成功，自己得到丰厚的投资回报。而像纪学锋这样已经通过巨人上市被造就成“富人”的团队负责人来说，他们更多的是需要证明自己，独立操作一个项目同样能够获得成功。
纪学锋说，如果说以前公司的压力是由上而下逐级施加的，那么改革后，这种压力开始由下而上，创业的原动力来自于团队的每一个成员。这也是公司改革所希望看到的。
