爱华网时光荏苒，到今年5月1日，苏宁电器北上至今整整7年。在苏宁华北区管理总部执行总裁范志军眼中，北京苏宁并不是他朝夕相伴的恋人，而是呵护有加的孩子，经过7年的积淀已经华丽蜕变。
◆首战告捷
安贞首店一炮而红
范志军，1968年生，南京人，讲话时面带微笑，说到激动的地方手会有节奏地比划几下，在北京的家电圈以儒雅闻名。
2002年，苏宁电器正式北上，极力拓展北方市场。面对拥有20多家门店的竞争对手，当时范志军最大的感受是刺激和兴奋。在他看来，北京家电卖场很多，但是在产品细化、门店布局、物流等方面没有明确的规划，规范的家电卖场是当时北京市场上的一个空白，而这恰恰成为苏宁施展拳脚的绝好机会。经过前期考察，苏宁在北京的第一家门店锁定安贞。
苏宁在北方没有知名度，严重缺乏地缘优势，这成为范志军北上后首个挑战。为了顺利打响第一炮，范志军与几位一起北上的业务骨干共同在北京选址、考察，与房东谈判。为了让更多人了解苏宁，甚至花钱请房东亲自到江苏苏宁电器考察。
南方人独有的细致在苏宁进京后得到诠释。北京苏宁首家门店无论从外立面设计还是内部装饰以及墙体涂料都下足了工夫，并且首次在北京尝试产品细分，通讯、数码、黑色、白色家电分区陈列。结果首店开业大获全胜，得到了很多京城百姓的捧场。2002年，北京苏宁的销售规模逼近5亿元人民币。
范志军称：“初来乍到时很多东西要摸索，毕竟南北方差异很大，我们每天都在考察，不光考察适合开店的地址，还要考察已经营业的店面。”为了提高门店整体销售，北京苏宁加大了店内所有白炽灯瓦数，增加照明亮度。“增加视觉舒适度主要是为了留住消费者，只要一位消费者能多待5分钟，对我们来说都是机会。”
◆步步为营
链条布局押宝3C
南方连锁模式移植到北京难免遭遇水土不服，不过，通过3年的摸索，范志军终于“策变”成功，开始适应北方并逐步调整北京苏宁连锁门店的布局。
2005年，北京苏宁在扩展的步伐上出现了明显的改变。范志军称，那时北京连锁模式有些混乱，由于北京地理环境的特点，三环争地抢滩显现十分严重，三环周围地租疯涨，家电卖场脱离了健康的盈利模式，已进入白热化。这时一个“放射式链条”的布局轮廓逐渐清晰。
随即苏宁的连锁门店进入望京、天通苑这样的大型社区开店，并以安贞店为龙头，往北连接亚运村店、立水桥店、天通苑店、怀柔店搭建北部连锁。东部连锁链条、西部连锁链条、南部连锁链条逐步搭建完成。同步进行的郊区攻略也如火如荼地开展，在选址上占领郊区的核心商圈，抢占有力地形，扩大郊区市场的占有率，短短两年时间顺利在通州、大兴、顺义、良乡、怀柔、昌平、密云等郊区市场安营扎寨。
另外，由于传统家电更新换代率较低，北京苏宁开始把产品重心向3C靠拢，开始抢中关村的“生意”。范志军认为，中关村市场在产品结构、渠道特点、经营模式、消费人群和消费习惯等方面都很成熟，是北京家电连锁争夺3C市场主导权必须拿下的制高点。另外，“电子消费品一定是未来销售所趋”。
2006年，大量3C产品开始在家电卖场出现，加上家电卖场门店布点分散，事实证明，消费者选购3C电子消费品的途径开始发生变化，家电卖场逐渐替代中关村，成为3C产品主要消化渠道之一。几年下来，3C产品在北京苏宁的销售占比已经由之前的10%提高到40%以上。
◆拉帮结盟
放弃博弈携手合作
在家电圈打拼单凭一个企业的力量单打独斗是不可能的，范志军认为：“我们和厂家的关系不能停在相互博弈上，今天你赢一局，明天我再扳回一局，最后的结果都是输；换成合作则不同，可以共同进退。”
早期的北京苏宁，价格上的优势表现一般，除了进入北方市场时间短之外，整体规模较小也是其中原因之一。“结盟就是共赢。”范志军觉得家电连锁卖的终究是服务，如果紧盯着中间的差价不放只会影响长远发展。于是北京苏宁开始与经销商合作，共同推出一些具有针对性的让利或买赠。
除了经销商成功联盟外，北京苏宁又将合作伙伴指向银行，先后与招行等银行合作信贷消费。2009年1月，苏宁扩大合作银行数量，正式与招商银行、中信银行、工商银行、民生银行、交通银行、光大银行、兴业银行、深发展银行八大银行达成共识，全面启动“家电信贷年”活动，共同推出家电信贷“零首付、零利率、零手续费”活动，并且首次将3000元消费门槛降至1500元。
据其上市公司年报数据显示，苏宁电器从2004至2007年净利润增速分别为83.22%、93.5%、105.43%、93.42%，在全球金融危机困扰下的2008年仍然取得了48.09%增长，其中北京是增长最大的区域。
