爱华网3．重塑组织模式，构造多级能量循环
O类企业是中国特色的企业类型，与T类企业有相似性，但资源、尤其是政府关系资源和传统市场资源比其更丰富。O类企业转制后着力产业化发展，理论含义是趋B或趋A发展。但绝大多数没有处理好科研与产业结合的组织模式问题，结果就成了现在的情形：要么至今仍是O类企业，产业做不起来；要么虽做起来一两个产业化公司，有些还上了市，但原科研体系消解了，科研能力严重衰弱，后续发展缺乏支撑——即前文所说的简单趋B。科研体系内的能量要循环，产业体系内的能量要循环，科研与产业之间的能量也要循环。O类企业原来只需在科研体系内进行能量循环——单级能量循环；非类发展、尤其是趋A发展，则还需要后二者的能量循环——多级能量循环。适应自身现状的组织模式构建不起来，前提上就会不利于能量的多极循环，企业的“气”必然趋于衰弱。
B类企业在趋A实践中，也严重面临组织模式的重塑问题。国家当前在两个方面上促进国有大型企业集团向A类企业（创新型企业）发展，一种是在集团中建立国家级或省市级技术中心和工程中心；一种是将转制科研院所并入集团，直接为集团服务。这些集团公司直接面临的问题有三个：一个是科研体系的构造问题——如何定位集团下属的科研院所或技术/工程中心的战略性质、组织地位和承担功能，是应该放到下面的产业公司中去，还是继续留在集团层面，或者干脆分拆掉？另一个是科研体系与产业体系的结合问题，或者简单说科研成果的产业化问题——由科研院所或技术/工程中心独自转化，还是由集团单独成立公司进行转化，或者是交由对应产业板块负责？第三个是科研资金来源与投入方式问题，并入有科研院所的集团公司这个问题尤为迫切。如果由集团投资，则很可能会导致科研没有效率，如同科研院所未转制前，由国家进行科研投入的情-爱华网-形相似；如果由科研院所、包括技术/工程中心自己投入，则又会面临资金投入不足，以及为了生存的需要很难全力以赴开展科研，大部分资源不得不放到创收上。如何解决这类问题，以构造出顺畅的、正反馈的多级能量循环系统，考验着众多向创新型企业转型的企业。
实际上，仅仅第一个问题就很需要趋A的B类企业非常认真地对待，因为科研体系的构造问题也不是简单的合合并并、分分拆拆的问题，或者简单的集中和分散问题，而是要对其在全集团范围内做集成性设计，以保证其既是分散的——保证和各级产业的结合，又是整体的——保证科研资源的创新能力和创新效率，参见图3。从1999年开始，华为与IBM合作，引入集成产品开发（IPD）系统，这是对科研体系进行集成性设计的模式之一。在中国电信2003年那次WCDMA测试中，华为在2G落后一步的情况下迎头赶上3G，至此已累计投入30多亿，分布全球多个研发机构的3500多工程技术人员参与其中。如何管理好这么多的投入？如何组织好这么多科研人员？华为3G产品线基站系统总监万飚说：“从1999年开始，华为与IBM合作引入集成产品开发（IPD）系统，大大加快了开发进度。”可见科研体系的集成性构造之艰难与重要。
4．整合管理体系，操控复杂机体外有复杂的“商业环境”，内有多样性的资源类型和组织体系，即便一个同类发展的成熟企业，操控这样的复杂组织也绝非易事。而对于非类发aihuau.com展的企业而言，由于从较低级的组织类型而来，所以面对比原来复杂的组织类型时，还有更多的困难：第一，没有经验和足够的管理人才；第二，现有的管理制度需要变革，众多管理流程和管理制度需要新建。比如对于向创新型企业转型的企业而言，科研管理制度需要新建，即便是将科研院所整编制的划给自己，还需要将其整合到集团整体科研创新体系之中，现有的科研管理制度并不能直接使用，而是需要整合。另外，产业管理制度也需要变革，以适应技术和业务模式创新的需要，否则仍然会一代技术、一个产品，一走到底，一走到死。最后，也是更困难的，科研与产业结合的管理制度需要新建。至于定制和管理商业环境方面的制度更不必言，自然也需要大幅度的建设和提高。
华为公司的成功，不只是技术上的成功——这只是一个结果表现，还与其在管理上的努力密切相关。而在管理提升的方式上，华为使用的主要是“管理采购”的方式：从1997年开始，华为先后同IBM、Hay Group、PwC和FhG等专业管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻的变革，才逐渐有了今天这样能够支撑其向A类企业发展的管理体系。
建设非类发展的管理制度，需要的是严肃的管理、科学的管理和工程化的管理。不恰当的说，我国最近30年来很多人对管理的理解是缺乏科学品味的，什么人都可以插进一脚，流于概念、工具、技巧、心术和装饰。非类发展需要的是管理“正味”，是端正的心态、专业的精神、系统和工程化的思维，是经过科学设计的、工程化的和可试验的管理“图纸”。
