爱华网连锁药店与其他零售企业不同的是他经营的是药品这样的特殊商品，但他依然摆脱不了零售行业的基本规律和原则，那就是充分满足顾客的需求。而连锁药店的经营创新关乎着企业牵一发而动全身的要务，在新医改和医药竞争日趋白热内外环境下，不得不促使连锁药店企业聚焦于随着医药市场形势而进行的“变脸”大戏。药店联盟与资本并购轮番上阵在过去的两年里，由区域中小连锁药店抱团组成的连锁药店联盟在各省渐次成立。在成长论坛的推动下,各省级采购联盟如火如荼,出现加速趋势,PTO烧起的联盟之火,终于燎原于神州大地上。据了解，中国医药物资协会成为省级联盟背后的主要推手，一些既有的省级联盟升级换代或进行整合，原来尚未结盟的一些省份纷纷揭竿。随着基本药物制度更加规范、严格地实施，整个零售药店相对于医院的销售比重或将进一步萎缩，行业整合在所难免，而资本运作无疑有了更多的发挥空间。在营业额长期低迷、利润持续降低时,有些连锁药店的老板们,自然想到尽快找个婆家,把自己嫁掉,甚至有些百强连锁靠后排位的连锁,都有这样的想法。同时大连锁伺机异地扩张,或者寻求上市要规模,或者已经上市股市有增长压力。 还有VC资本、PE资本、工业资本,都在虎视眈眈的盯着医药零售行业,并购大戏还将频繁上演。股份化执行力强的联盟，将以资本为纽带、以产品为核心，以服务和交流学习为辅助，更加快速发展壮大。而松散性联盟组织除了换货和一年一度厂商赞助的聚会，将慢慢失去吸引力。 系统专业定位催生做强机会定位是营销学最伟大的理论突破，无论是产品、服务、企业,都要做好自己的定位,定位是做消费者的心智区隔,定位是同质化竞争走红海市场的必须。新一年,连锁药店在业态定位,在真正有特色的差异化方面,必然有所突破。多元化是针对药店经营药品而言的,专业化则是指在药品经营中,细分疾病种类和只在几个疾病种类中做出特色的专业性来。这就是各类专科药店。专科药店,贵在精专,必须有高水平的药师和医师。否则做不出专科药店,做不出药店的专业性。从营销学理论来看,顾客只有在没有选择余地的时候,才对一个产品、服务或者企业忠诚。当你业态明确,做出自己差异化的特色时,顾客购买某些品类产品或者需要特殊服务时,你是唯一能提供的,或者你提供的总比对手哪怕好一点点,顾客对你就忠诚了。 另外，专业化的另外一个体现是联合用药水平将大幅度提升,药学服务升级。必须明白的是,品牌企业和产品,主流连锁药店之间是互为稀缺资源。应该是相互惺惺相惜,共同以优质名牌产品满足市场需求，品牌产品价值回归,品牌产品和企业必将重新受到青睐，连锁药店企业才有机会做强。“三方”携手深耕优化盈利模式原来的竞争主要是工商博弈和连锁药店强大后对供应商的打压，但是当距离限制放开、当医保刷卡的严管甚至以后全部放到社区卫生机构后,工商关系就会发生变化,连锁之间的竞争就变成了供应链竞争,最后成为产业链竞争,谁能给供应商提供价值,谁就能脱颖而出,谁取得了供应商的支持,谁就能生存和发展壮大。连锁药店在经营过程中得到上游供应厂商更多的支持和帮助，增加市场信息量的反馈和行业眼界的扩宽。同时，加强与一些二线品牌产品或成长性好的产品的企业之间的战略合作，促进采购直供模式的达成，充分发挥连锁药店的店员和门店其他资源有效利用和合理开发。工商合作共赢是建立在彼此公平、公正、合理和诚信的基础上，同时连锁药店还应不断完善自身。第一，双方合作谈判是基础，增加双方合作共赢意识是条件，签订直购协议是需求结果；第二，采购规模不断扩大，配送网络不断完善，这样才更有资本和机会争取生产企业的直供，生产企业才有可能成为采购直供模式合作伙伴，尤其是连锁药店最需要合作的生产企业；http://china.aihuau.com/第三，确保合作企业产品门店的终端支持和资金保障。连锁药店企业赢利模式正在从产品经营向“产品+服务”转变。设计盈利方式时，最关键的一步是要设立好成本和收益结构。若采用代理的形式，自己可能不需要投入资金，只是提供一定的空间，但完全可以共享收益，而且可以占有较大的收益。
多元化加速快跑问道品类管理由于目前药店经营非药品(如药妆)大都缺乏经验、难上量，上游供应链也不完整，所以很难作为经营战略来管理。多元化必须步入快车道,药店转型成能卖药的零售店成为历史的必然。连锁药店从战略上、战术上、体制上、人员配备、资金预算等各方面构建与创立连锁药店的多元化,叶公好龙式谈论多元化必将落后于形势。连锁药店必须从卖药的红海泥潭中杀出,在非药的多元化转型中,迈出实质性的一步。药店将逐步从治病卖药的需求,转变为保健、养生、调理、预防等健康需求,药店必然从产品中心的信息传递转移到以药学、营养学、保健学服务为中心的信息传递；从卖药到卖健康相关产品,到健康服务产业的多元化趋势；从关注自己毛利到关注消费者需求。服务范围从“个人治病” 到“家庭成员生活健康生活与管理”，服务人群从“疾病人群 ”向“亚健康人群,再到商圈所有人”转变。药妆、器械、日化洗护产品必将大幅度上升。除了精细化的顾客管理，运用真正创新意义上的品类管理来支持多元化经营，通过品类矩阵来分析、规划门店的战略品种，科学谋求药店的利润空间，将成为药店经营未来的必然选择。其实，作为门店营销管理的重要内容之一，品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，主要通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高门店的营运效果。寻找优质消费群提供高价值空间随着连锁药店企业门店密度的加大，门店间同质化竞争日趋激烈，这几年不少药店把提高经营绩效的重点寄望于店员销售技巧上，“如何提高客单价”、“一分钟说服你的顾客”、“让陈列产生销量”等课程大受追捧。然而，从整体市场来看，药品消费的需求份额是相对稳定的，不会因为店员推销技巧的提高而扩大，很大程度上只会在不同门店间“此消彼涨”。假如所有门店都在重视销售技巧，所有店员的销售技巧都达到了一定水平，那么单纯的促销管理肯定风光不再。顾客管理是门店经营的重点和精髓，经营顾客是门店营销的最高境界，有着巨大的发展空间和创新潜力。事实上，业界对此早有关注，“会员制”就是顾客管理的雏形。但“会员制”只是顾客管理的一部分。很多企业搞混业经营失败，就在于没有找到自己的优质目标顾客群。优质目标顾客群指的是有消费能力或潜力，目前市场上同行业或相关行业提供的产品和服务尚没有满足其需求的人群。如连锁药店消费力比较强的顾客群就有：追求美丽和健康的18-35岁女性，80后一代母婴人群，高血压、高血脂、高血糖等慢性病患者，有保健需求的中年男性，有贵重药材消费需求的送礼一族等。以80后一代母婴人群为例，虽然有众多的母婴用品零售店可以满足母婴人群日常的消费需求，但母婴用药、母婴健康咨询、幼儿智力开发与保健等需求是一般的母婴用品零售店提供不了的，药店如果可以提供专业的、一站式的健康服务，就是机会。经营好单体店针对性放权连锁药店无论怎么经营，持续不断的人流量是提高运营质量的核心。对于连锁药企业而言，只有经营好本地化的单体店，逐步进行有效跟进，成功样板复制，从总体上才能保证整个连锁大系统的总体业绩。对连锁药店来说，“本地化”就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。而单体店持续不断的人流量怎么来获得？会员卡，特价品，社区小报，主题活动，礼品赠券，一对一服务，联谊会等等，莫一而足。这些手段许多药店企业都用到极致，手法雷同，却并没有真正从 “先给后取”的角度出发。“先给后取”则是与很多连锁企业的单体店采用的提升业绩模式和精细运营是相得益彰的。 提升连锁药店单体店业绩对于整个连锁药店企业至关重要，经营中的权力下放应该是更多趋向于对业绩的提升这块，单体店权力下放的比率应该是20-30%，其他方面仍然要遵照运营标准。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是克尽职守，严遵标准，知人善用，思维灵活，有个人的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店的方法去提升业绩。连锁企业运营好单体药店，是最精细化的运营策略之一。经营好人心服务竞争升级大病进医院,小病进社区,健康进药店已成为新的共识。药店营销是体力和智力活，人心经营，模式不能固定化，一旦固定就失去了激励作用，一线营业员，激励机制到位是非常关键的。一线营业人员工作辛苦，公司总部各级领导对营业员得有人文关怀。工作、生活、家庭和职业生涯规划都得关心，各种保障体系也得配套。要让店员对顾客诚实不欺，自己的企业文化要做到这点才对。企业文化建设、员工认同工作就显得非常重要和关键。随着国内一些行业竞争的加剧以及行业生存环境的恶化，从单纯的商品或服务的提供转变为综合型的解决方案提供，药店营销的本质之一是服务。连锁药店不仅做到服务专业，而且要服务升级,如，四师进药店,药师、医师、营养师、美容师等都是药店服务升级必须的人才贮备。服务升级还体现在会员服务必将走向纵深，简单的打折、会员日、积分的礼品，并不能带来会员的忠诚。必须开发开拓出真正让会员动心的疾病方式方案、健康管理方案、家庭健康管理方案、特色服务方案,让会员非你不选。服务能力提升，也同样需要体系支持和奖惩和激励机制配套。在服务能力构建上，连锁药店必须分清哪些服务有价值，哪些是花拳绣腿的所谓便民服务。懂得增加有价值的或者增值的专业服务，取消可有可无的所谓便民服务。
