爱华网七、打造人才团队
高管团队的建设。持久战不是一次战斗，也不是几次战斗，而是一场决定生死命运的大战役，民企无论是在战略上，还是在战术上，都必须高度重视才行。首要的，就是要做好高管团队的建设。要建设一个好的高管团队，有三个途径可以考虑：一是依靠过去的管理团队，二是引进外部的职业经理人，三是内生经理人与外聘经理人结合。依靠过去管理团队的好处，是大家对企业情况非常熟悉，执行力比较强，但是要注意的是因为多年的亲情、友情、同事情掺杂其中，在变革的动力和魄力上欠缺。外聘经理人加盟企业，可以带来外面的管理理念，但是目前不少职业经理人并不“职业”，这条路的风险相当大。因此，适当外聘经理人，与原有经理人团队组成团队，是比较好的途径。要注意的一点，就是外聘经理人与原有经理人的互补问题。要留住关键人才。民企要通过持久战取得胜利，就要想办法留住两种人：一种是一线主管，一种是技术骨干。一线主管的精神状态，直接影响员工的积极性；他们的的工作态度，直接影响队伍的战斗力；他们的的管理方式，直接影响基层的工作效率；他们的能力大小，直接影响企业单元的经营效率。一线主管的整体素质，决定了企业的成本控制水平。技术骨干也是非常重要，他们可以让产品变得更优良，可以让技术革新、挖潜增效变成现实，可以让更多的新产品快速出炉，可以让科技这个轮子让企业跑的更好更稳，留住了技术骨干，也就留住了企业核心竞争力。要重视一线主管，重视技术骨干，就要在待遇上向他们倾斜，让他们愿意扎根一线，通过他们的努力，把企业的基层做实。如何培训员工。现在市场上的劳动力资源，劳动技能普遍较差，本来由政府承担的责任，政府又没有去做，企业不进行培训就容易导致事故发生。因此，民企应重视员工的培训。注意几个问题：一是“干什么、培训什么”是必须坚守的基本原则，千万不要把企业办成了“培训学校”。二是要明确各级培训的职责，尤其是落实岗位培训的责任划分。三是要明确谁来做培训，企业内的各级主管就是培训老师。四要保证培训效果，制定相关的制度来加以约束和激励，推行“上岗证”或“任职资格”制度，做到工资随技能而调整。五是适当利用外部培训机构，国企的“师徒制”，华为的“导师制”也值得民企借鉴。八、技术进步是永恒主题过去年代，民企一时赚钱易，持续赚钱也不难；面对将来，民企一时赚钱不易，持续赚钱更难。因此，民企既要重视管理进步，更要重视技术进步，必须把这两个推动企业发展的轮子都搞好。在第一部分曾经说过，中国民企在新产品开发、技术进步、技术发明等方面都取得了非常大的成就，就行业来讲，互联网、汽车、电讯、生物制药等，出现了不少的高科技企业，http://china.aihuau.com/成为中国民企的翘首，我们应该为此而感到自豪。据有关报道，华为每年的研发投入都超过销售收入的10%以上，按目前的销售收入，华为每年的投入不会低于250亿元；截止2013年年底，华为拥有专利数量已经超过3.65万项，仅在欧洲申请的专利就达到了7300项。我们也应该看到，就中国民企整体状况来看，像华为这样的企业还是太少了，更多民企的技术进步能力还是相当的弱。为什么要重视技术进步，有这么几方面原因：一是真正的先进技术是不可能从国外引进来的，世界上没有任何一个傻瓜会把领先技术卖给别人，这是民企必须明白的简单道理。二是中国低资源成本、低用工成本、低环境成本的时代已经一去不复返，高生产成本的时代已经到来，这是民企即将面对的新现实。三是过去30多年通过外来加工模仿发达国家先进技术的方式，随着未来全球产业转移和合作方式的变化，以此来促进民企技术进步的作用将大大减弱。四是依靠技术创新来转变经济发展方式，不应仅局限于高新技术产业，传统产业更需要，传统产业也只有通过不断的技术创新，才能提高自己的生存能力。这些问题，民企应该有清醒认识，除了重视管理进步，还必须重视技术进步。限于很多民企的规模比较小、技术力量弱、创新投入少等原因，在短时间内完全依靠自身力量还不太现实，因此，民企必须找到一种适合自己的模式。有这么几方面建议：一是组建自己的技术创新团队。对一些拥有一定规模，并有较好技术力量的企业，可以设立专门研发机构，从事新产品、新工艺的研制和开发工作。二是加强与科研单位的紧密合作。这是一种技术联营型的转让形式，由科研机构和生产单位本着自愿、平等、互利的原则，组成风险共担、利益共享的联合体。三是用好外部科技成果的有偿转让。这是一种花钱少、效果好的模式，手续简便，转让双方的关系简单，有利于科研成果迅速地向民企扩散。四是作为科研单位的中试基地。利用自己的厂房、设备和劳力，与科研单位携手合办中试基地，科研单位派出研发人员，参与中试生产全过程，能有效提高民企的技术水平。五是利用外部的研发力量。可采取聘用技术顾问的方式，与外部研发机构、大专院校、国有大型企业各方面专家建立合作，支付费用不多，风险也较小，对于缓和民企技术人才短缺矛盾将起到一定作用。（待续）
