爱华网困境二：团队民主的代价
要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，许多创业者和投资人都认可这种说法。在这个机会遍布的市场上，无论朝哪个方向放上一枪，都能捕获到猎物，但要获得真正的成功，缔造卓越的企业，比的就是谁的枪打得更远、更持久。执行力不仅体现在沟通、领导艺术和管理方法上，而且体现在团队搭建和决策模式上，人们经常见到执行力强的创业企业往往是家族式的、集权式的管理，能快速抓住机会，获得胜利。在这点上，中外确实有大不同。
争论不休的董事会
母婴社区“妈妈说”的创始人马云，因为自己的亲身经历和深刻反思，发现了中外创业企业团队的这种大不同。他发现，欧美许多成功企业，都是几个创始人共同决策的民主模式：虽然各居CEO、CTO、CMO等职位，但在创业过程中，特别是决策时，并没有清晰的权力界线，每个人都参与决策，大家不会特别期待CEO充当灵魂人物的角色。而国内企业则相反，管理团队会不自觉地期盼有一个核心领导者或者灵魂人物出现，最后拍板做决定，CEO也必须有意识的树立威信，而不是创造平等氛围，这样才能管理好团队。
藏在马云这个发现背后的惨痛教训还得从10年前说起。1999年，他和鲁军、童之磊、陈曦和刘颖5个人一起创办大学生门户网站易得方舟，当时是全国闻名的清华创业帮，但最终归于失败。10年后回头再看，他和如今担任中文在线CEO的童之磊都认为，当时最大的错误在于没有形成有力的决策机制，没有推出一个灵魂人物驾驭整个方向。
马云清楚记得，在易得方舟早期，由于媒体的大量报道，有的客户慕名而来，当时有一家进口韩国汽车零配件的公司通过记者找到他们，希望付70万元让他们做一个汽车零配件的简单ERP系统。这单生意即使放到今天也很不错，但当时的管理团队有两种不同意见：一种是“为什么不挣这个钱”，一种是“这和易得方舟要做的事情不一致，不应该做”。争论了一个月没有结果，最后上升到董事会，5个创始人讨论到夜里2、3点，最后投票3：2，反对的占多数。
但是被PK下来的一方，仍然很不服气，结果导致从一个具体商业项目的决策，上升到5个创始人对公司价值观和愿景的不同追求层面。将一件原本可以理性处理的小事，上升到公司价值观的高度，扩大分歧，造成决策不够迅速和务实，错过有利机会。
总结易得方舟的失败教训，马云认为，对创业公司的管理团队来讲，需要有个灵魂人物做最后决策人。创业企业适合家长式管理也有其特殊原因，就像马云和童之磊都提到的，大企业的诉求是降低风险，所以决策要讲究制度和流程；而小企业的诉求是抓住机会，因此决策要讲求效率和步调高度一致。
决策者的沟通艺术
马云认为，要过渡到欧美那种成熟商业社会的分权平等的团队决策模式，中国的创业者大概需要10年时间去培养，才能变得有足够的商业理性，彼此处理好合作关系。已经创业10年的马云，如今在组建团队、团队沟通和决策方面都有了较多的经验，可以实现相对平等，但依然保持最终决策人的模式。“妈妈说” 的核心团队由四人组成，马云强调，这四个人在做“妈妈说”之前就相识已久了：精通技术的刘颖是其易得方舟时代的合伙人，曾在三星和西门子做过多年市场工作的师涛同样是清华时期的同窗，最晚加入的Maggie从美国回来，做过8年育儿早教门店。
“四人的能力互补，但更重要的是在创业之前就彼此了解，认识多年。”马云说。如果让他选择是要一个能力很符合职位要求，但配合缺乏默契、沟通存在障碍的人，还是要一个能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他会选后者。因为创业伙伴就如同结婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易闹成大矛盾。
创业公司很多时候不容易找到正好契合需要的人才，毕竟很多时候，创业公司是在做一件创新的事情，即使别处有精于某一领域的人才，进入创业公司也要面临融合的问题。比如“妈妈说”团队的两个核心人员——师涛和Maggie：师涛做传统市场营销的经验很丰富，但他不熟悉如何为那些客户进行在线营销，马云就建议他要手“长”一点，虽然在线营销有专门的人做，但师涛可以大胆插手。Maggie则是团队里惟一的妈妈，早教经验相当丰富，但她总担心自己不懂互联网，马云就告诉她，其实互联网只不过是一种手段，早教的本质还是一样。
这些给团队成员的建议其实充分体现了一个CEO的团队沟通能力，根据不同背景、性格的团队成员，沟通也应该做到因人而异。当然，沟通也有因时而异的讲究，比如“妈妈说”团队的“晚间电话”习惯：每晚10点以后，马云总会拨通自己亲情号码列表上的几个号码，就是白天一起工作的几个创始人，利用这个比较容易反思和情绪比较敏感的时间段，用电话沟通解决未完成的问题和管理团队的情绪。
每位核心创始人在和团队沟通时，都会有自己的秘诀和经验，但无庸置疑的是，团队的存在对领导者是一种帮助。虽然中国的大多创业公司依然倾向于保留一个“最后决断者”的角色，但团队的有效沟通，特别是相互提示问题和情感的传达，还是能够制衡核心创始人的力量，避免出现独裁。能力互补当然重要，但情感上的理解更为重要，性格和风格上越统一越有战斗力，做事方法、标准各异、很难步调一致的团队，会经常陷入执行力低下的困境。
困境三：时间点 进入还是等待
我们采访的创业者，几乎不约而同地将“时机”列为外部不可控因素中第一的位置。的确，在创业过程中，创始人第一要明确做什么，第二便是时间点。特别是在一个晦暗不明的时间点上，创业者最痛苦的抉择就是像哈姆雷特那样发问，现在进入还是等待？
实际上，在具体的创业案例中，在看不清机会时，做往往比不做的结果要好。 “通常早进入比晚进入要好，进早了，可以想各种办法低成本地维持下来，等待市场爆发，但进迟了，就没有机会了。”去哪儿旅游搜索引擎创始人兼总裁庄辰超这样说。
中文在线创始人童之磊也认为，看好大方向最好是早进入潜伏起来，他的经历也证明了这一判断。最难熬时童之磊靠打工赚的工资，养着当时3个人的中文在线团队，但那一时期积累下来的成果，今天还是比竞争对手具备更大的优势。童之磊的生存之道是“做农夫的，有时候收成不好，也得会打点猎”。对于市场时机还没有到来之前，童之磊认为应该采取“积极的等待”，首先要从产业链最先成熟的环节突破。他解释说，比如中文在线抓住了中小学数字图书馆的机会和中移动手机阅读平台的机会等，实际上都已接触了这些领域很多年。他给创业公司的建议是，保持“多点触摸”，对各种细分市场的机会要保持接触和敏感度，等机会来了，也许就是“剩”者为王。
但在IC设计行业，在市场尚未到来之前，很可能由于过多的研发投入已经使企业等不到柳暗花明的时刻。2008年5月，曾被称为“TD芯片龙头企业”的凯明因为股东不再继续投资，从而资金链断裂而破产，成为先烈。在中国TD发展史上，凯明无疑会被写下一笔，不过理由可能并不会是这家创新的科技公司贡献了139项国内外专利和TD业内的多项第一，而是在中国3G市场将开启时，先行者却倒下了。
在凯明倒闭的前一个月，TD开始在中国试商用。凯明提前倒下，看似因为资金链断裂，其实更多的是管理层把握TD产业市场机会的失误。但是也有聪明的市场先行者，同样苦苦等待TD市场时机的还有展讯，但展讯就避免了凯明产品线单一、鸡蛋都放在TD一个篮子的错误，依靠2G产品线的收入减轻了资金的压力。
积极的等待，是市场机会到来之前创业者应该保持的状态。很多企业看似幸运地踩准了时间点，事实上都经过一个相当长的准备期。
