绩效改进的方法与策略创建高绩效组织的策略-爱华网

有关地域心理的研究表明，在以种植为主的稻田文化中，因为环境变化相对稳定，人们所遵循的是墨守成规，即使出现灾害，人们所采用的方式也是等待下一年，因为下一年的环境又会恢复到原来的状况；但是在以捕猎为主的狩猎文化中，由于捕猎行为的相对复杂性，所以必须不断地变换策略，强调灵活性，否则就很难再捕到猎物。

组织成员的行为的适当与否，就来自于策略使用是否符合所做的任务。要改变没有效果的行为，便需要找出背后的策略，并加以修正，教练型领导的

任务就是帮助人们选择适当的策略和方法，指引组织成员达成一个个成果。

1．创造和谐环境的策略

教练型领导必须是环境变化的动因。必须坚持成为衡温器，而不仅仅是温度计。温度计是被动的，它只能记录环境的温度，但对于改变温度无能为力；衡温器是主动的。它决定并改变着组织成员赖以成长的环境的“温度”。

>时刻教导。教练型领导作为组织中的教练角色，必须要时时纠正组织成员与整体目标发生偏差的种种行为。教练型领导必须要“乐此不疲”。教导不是指责和命令，而是给予更大的支持、鼓励、引导……

≯时刻训练。有效的训练不是每年而是每天的的工作行为。花在教导组织成员的时间越多，所得的效果也会越好。所以，训练是教练型领导每天例行的事务，内容包括：态度、目标、价值观、使命、创造力。

>保持诚信。诚信是一种力量，也是做人的学问。卓越的教练型领导一诺千金，他不仅在听觉与视觉上能满足组织成员的希望，更是在做法上勇于兑现。

>传承快乐。人是生产力，快乐也是生产力。教练型领导所做的就是如何让组织成员快乐的完成每一个任务，如何经历一个又一个快乐的工作过程。

>欣赏和尊重。学会尊重和欣赏组织成员，是组织走向“教练式管理”的关键步骤。尊重和欣赏每一个组织成员，是教练型领导实施教练式管理的必要条件。每个人都渴望获得别人的尊重和欣赏，每个人都不例外。

2．建立绩效伙伴关系的策略

沃尔玛商场(WAL MART)自1962年由山姆·沃尔顿(Sam Walton) 所创，到l992年临终前，已成为全球最大的零售商。他总结十条规则流传于世，其中前九条与组织成员有关，沃尔玛商场称组织成员是伙伴或同事。山姆·沃尔顿建议每个领导者应该和你的伙伴分享、沟通及参加庆祝活动，并且鼓励、欣赏及倾听他们的心声。

如果教练型领导和被教练者之间没有一种伙伴一样的关系，即绩效伙伴关系，那么教练过程实际上是无法进行的。

>做一个好听众。作为组织中的教练型领导必须要把自己融入到整个组织中。要使好的点子源源不绝，你必须认真倾听你的伙伴想要告诉你的事，倾听不是听过就算了，而是要进一步落实那些不错的建议。

作为一个教练型领导去建立伙伴关系的关键是做一个好听众。

有四个方面使高质量的倾听成为你教练成功的关键所在。

1)把被教练者视为知心朋友，教练并不只是解决问题，通常成为被教练者的倾吐的对象。

2)倾听时，把被教练者的利益放在心上，站在他的角度思考问题。

3)理清被教练者的价值观和基本信念所在。

4)建立一种“给予和接受”的关系，让沟通的意义更明朗。

>绩效面谈，坦诚相见。绩效不是贴在墙上的考评表，也不是为了赶时尚的随口说辞。教练型领导要及时地与组织成员进行面谈和沟通，令绩效达到预期的成果。面谈不仅仅是为了增进了解，也是为了帮助他们改进绩效。与组织成员进行面谈、了解他们的心态与困境、破除改进工作中存在的障碍是教练型领导绩效评价获得成功的必由之路。

绩效面谈可以从下面的几个步骤开始：

1)面谈前准备、时间、场所、资料、开场白、主题、面谈后收场。

2)绩效面谈中与组织成员坦诚相见，将所有信息资料、评价由来的原始材料拿给组织成员看。最重要的是让他知道评价中不客观因素是存在的，只有坦诚才能消除矛盾，改进工作。

3)绩效面谈后定期与你的组织成员交换工作意见，在行动中与你的组织成员一起检验改进计划的可行性。

>工作行为的评价。行为导致结果，结果导致组织的现状，组织成员的绩效并不只是工作成果的代名词，组织成员的工作表现行为也是组织成员绩效取得的重要内容。教练型领导要在平时细心地观察组织成员的行为，好的行为要表扬，坏的行为要批评，而这一切的掌握离不开教练型领导平时的工作。

如：

1)撰写书面报告和记录。

2)两个时期的比较记录。

3)工作行为对照表。

4)锚定“某个行为”评价。

>建立绩效标准。建立绩效评价标准至少应该满足这样一个原则：绩效标准应使组织成员有很多机会得以超过标准得到主管赏识，同时也意味着未达到此标准的绩效是无法让人满意的。

一个好的绩效标准的产生应满足以下特征：

1)绩效标准是基于工作定出，从工作的现状出发。

2)绩效标准是可以达到的，标准不是“愿望”，而是可行的事实。

3)具体可衡量。

4)大家都认可的。5)标准有时间限制，且可更改的弹性和灵活性。

3．激发成员兑现承诺的策略

不能兑现的承诺是一纸空谈，承诺是激发组织成员向前的动力。

承诺是有程度的：l00％承诺一我承诺……无论如何……；80％承诺——我承诺……除非……(有条件的)；60％承诺一我有计划……但要讨论……；40％承诺——我有兴趣……但要看看……；20％承诺——我希望它会发生……；0——我不在乎它是否发生……

“100％承诺”就是对“承诺”有认真、用心、坚持的态度，愿意全力以赴去兑现自己的“承诺”。

>如何识别组织成员的“承诺差距”

帮他找到“承诺差距”，并且把“差距”缩短到最小，全力以赴实现承诺。组织成员的“承诺差距”可以从四个方面来识别：

1)目标(Goal)：要了解组织成员的目标是什么?价值观是什么?

2)能力(Abilitie)：要了解组织成员具备什么能力?缺少什么能力?

3)看法(Perception)：别人对此人的看法如何?

4)标准(Standard)：组织和别人的期望是什么?

>通过有效反馈实现承诺：

1)赞赏性的反馈。

2)建设性的反馈。

3)用具体的事例反馈，不要空谈。

4)提出解决方法。

5)定期地给予具体的、赞赏性反馈。

6)组织成员如何负有责任；积极地随时征求反馈。

7)鼓励双向沟通。

>反馈中的困难局面的话术应对：

1)对方很恼火时，直接表示理解其感受。

应对话术：“我理解你的意思……”

2)你不明白恼火的原因时，问一些公开的问题并试探着找到根本原因所在。

应对话术：“更详细地告诉我……”

3)非常激动地讨论时，采用有应答的方式听取意见，以减少激动情绪(语义上解释对方表达出来的思想和情绪)。应对话术：“你似乎对节日周末让你工作感到恼火……”

4)你不同意对方的观点时，采用“理解”一词，以表示对对方所表达的观点的理解，但不必要表示同意。

应对话术：“我可以理解为什么你有这种感觉……”

5)出现了另外的一些话题，掩盖了所讨论的主题时，必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点。

应对话术：“我认识到最近情况有了许多变化，但在这次讨论中我希望具体地集中在……问题上。”

6)对方想退出或者没有投入到讨论之中时。

应对话术：“我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢?”

>提供有价值的教练。

要向组织成员提供有价值的教练，关键在于因人而异，记住教练的目的，凡是组织成员需要的，不论是激励，帮助他们解决工作中的疑难问题，还是指导他们取得最优的绩效，你都应当给予他们，使他们完成期望目标。

下面提出三种教练方式，经理可用来向组织成员提供获得成功所需的指导帮助。

1)教练组织成员迎接新的挑战。

2)激发组织成员的进取精神。

3)教练组织成员提高绩效。

4．学习和教练他人的策略

值得注意的是，在工作当中人们的成人教育与学校里的教育是不同的，成人教育更注重技能和实用，尊重并根据这种特点，教练型领导在了解组织成员发展需要的基础上，通过学习，和有效地教练帮助组织成员提高技能。

>热情的教练型领导。

你的教练或训练是一种面对面的教导，你把具有不同背景、才能、经验、兴趣的人集合到了一起，鼓励他们承担更多责任，不断做出成就。

训练与指导的实质并不是记住各种技术或是设计完善的规则制度，而是要真正注重人，真正相信组织成员，真正关心他们，真正让组织成员看到自我局限，发现自我潜能，在组织中发挥更大的作用。

>做一个真正的领袖。

教练型领导要通过思想的传递、情感的交流、亲身的示范、语言的沟通

来完成一次次教练工作。

身担教练角色的教练型领导都知道：行动与身教是教练型领导语言背后的基石。如果你苦口婆心对你的一位在组织中拉帮结派的组织成员进行循循善诱的教导，宣传组织成员应当互相信任，但自己却做出言行不一的举动。那会有什么效果呢?

所以，真正的领袖是一个言行一致的人。

》你是一块砖，哪里需要哪里搬。

在一些公司中，组织成员们是这样评价他们的老板的：“有一些人在我们

的生活中是不可缺少的，当你需要他们的时候，他们就来了。”

我们过去常称这样的领导叫游动领导，他们仿佛生就千里眼、顺风耳，总能够在适时的时候出现在组织成员中间，倾听他们对问题的看法与困惑，继而给以及时的辅导，以防范组织中不稳定因素的形成。

他们的这种做法，对学习的真正含义给出了行动上的注释。

>要将时间与精力花在组员身上。

教练的过程实质上就是在做人的工作，其核心涉及对人的关心、了解。要真正关心了解，就要舍得花时间同人们建立个人之间的关系。

几乎所有好的足球教练都懂得要将时间与精力花在球员身上。

>不要领导要引导。

他们所需要的是你善解的话语，适时的点拨，及时的鼓舞与引导，而非指令性的硬指标。你的这种指挥，实际上是对组织成员作兴致、情绪上的打击。有谁能比组织成员们更了解自己的本职工作?你对他们来说是一个十足的外行!

>正确的学习方式。

一位在惠普公司从事市场开发的经理在与组织成员近10年的接触与交流中，深有感触地说：“作为一个好的雇主，你必须有灵活性、适应性。有些办

法对某一个人起作用，对其他人却不起作用，这取决于你对他们的熟悉程度与是否了解情况。”

他的这番话，道出了一个经理与主管在与组织成员的学习中应当充当不同的角色，发挥不同的作用。如果说经理们在学习中是以教员的身份出现的，

那么他就要善于对学习对象加以分析，因人制宜，循循善诱。

学习是没有绝对模式的，因为在这个过程中参与在内的是经理与组织成员，而非操作员与机器。但这里并不是说没有规律可循。

1)交往：是过程的第一步。亲切的交往意味着仔细听，不要反驳、干预或批评。

2)体谅：让组织成员无拘无束地畅谈(埋怨)，不要用任何方式来加以责备或贬低。这样，大部分组织成员都会全盘托出心中的话，从而你可发现疑点或得到你所需要的答案。

3)建议：透过你的知识、组织成员的专长，掌握整个情况之后，你就比较能够针对问题而建议采取某种解决之道。这个过程是对组织成员陈述的回应。

4)参与：这个过程是学习中最关键的一步。

成功的“教练型领导”总是能够本能地变换自己的方式方法以适应不同时间不同人的需要。概括来讲，他们起到了四种显然不同的作用：教育、辅导、参谋、揭露矛盾。

不管他们采用何种方式方法，总能全力以赴，而且他们的目的总是一个：促进大家学习和引导全体人员围绕本组织中心目标做出创造性的贡献。

1．只做自己该做的事，不做部属该做的事。