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败笔一、变革的权力主体缺位。很多靠某一具有相对竞争优势的产品或服务发家的中国企业，在经历了最初的快速增长后，因为管理机制的滞后，很快陷入了一个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀，简直如热锅上的蚂蚁。登招聘广告、去人才市场、请猎头公司，寻寻觅觅，辛辛苦苦，终于找来了一个或一批空降兵。三杯两盏下肚，相见恨晚；酒逢知已千杯，相谈甚欢。行了，没啥说的，赶紧把企业变革的全部希望寄托在一见钟情的空降兵身上吧。
被赋予变革重任的空降兵若能像科龙引进的屈云波一般，起码拥有一点对手下喽罗们的身杀大权，则多少还有点的脾气。可怜得很，绝大多数的空降兵都没有屈云波幸运，责任无限大，权力无限小。习惯了大权独揽的人治老板们，敢于在空降兵下车伊始就授予其上方宝剑的可能性很小。不要说决策指挥权，就连知情权，考核奖惩权都没有。“你刚来情况还不熟悉，我们对你也不太了解，相互有个磨合的过程，放心吧，等到时机成熟我会放权给你的，该让你知道的一定会让你知道，我现在就巴望着，有谁能为我分忧解难啊。”情真意切，无可辩驳，空降兵只好癞蛤蟆垫床脚硬撑着。
没有了权力可依的空降兵巧媳妇难为无米之炊，叫天天不应，叫地地不灵，变革自然是无从谈起。老板眼看一个、一批空降兵不行，另请一个、一批空降兵；另请的一个、一批空降兵还不行，再请上一个、一批空降兵。一个个、一批批空降兵们前赴后继，过不了多久，泥垒的营盘与流水的空降兵一块玩完。
败笔二、变革的目标模糊。一年到头，一天到晚忙得不亦乐乎，晕头转向的老板也热切地盼望着变，但究竟应该朝哪个目标上变，以及变革目标达成后的利弊何在？心里却没有底。如此目标模糊的变革，到后来难免会有这山望着那山高，到了那山没柴烧之感。譬如，为了堵塞物流过程中的种种漏洞，企业加强了各个环节的监控和部门岗位间的相互制约。原来一个人说了算的事情，现在要经过一定的审批程序，几个人说了算；原来口头上打个招呼的事，现在要填写单子，要留下笔墨。办事的战线拉长了，速度慢了，天马行空惯了的人们觉得不方便了，存在于亲朋好友间的朴素的信任感渐渐淡薄了。这时如果刚好碰到一笔业务因为内部监控、制约而错失，那么反对的声音就会乘机响起。“搞什么搞？越搞越复杂，越搞越忙烦，越搞人心越散，再搞下去，客户不跑光才怪！”
正满心满意巴望着好处，眼睛里见不得失误的老板冷不防遭此当头棒喝，不禁吓了一跳：“是啊，客户是上帝，客户可得罪不起，跟满足客户的需要相比，内部的监控和制约毕竟事小，罢！罢！罢！还是外甥打灯笼，一切照旧来得稳。”
事物总是一分为二，任何一种变革都不会只有利，没有弊。问题不在于有没有弊，而在于利大于弊，还是弊大于利？当老板的事前不能全面准确地衡量一种变革的利弊得失，不能牢固确立对变革目标的坚定信念，事中一遇到出乎意料的弊就一叶障目，不见泰山，就反过来怀疑目标，否定目标，则所有的变革都不可取，变来变去都会回到原来的出发点。
败笔三、变革的规划失当。老实讲，拿出一个具有前瞻性的，切实可行的规划并不容易，特别是对于企业变革这种牵一发而动全身的事。远见、创新、经验、智慧、耐得住冷板凳、兼得则明、博采众长一个都不能少。因为规划的不容易，所以中国人的规划基本流于形式。因为流于形式，所以中国人一提到规划就反感。“规划有啥用，计划不如变化快。”“什么规划不规划，还不是空口说白话，说了也是白说，劳民伤财，不如不说。”“空谈误国，坐着不动，永远不会有开始，永远不会有紧迫感，永远可以等一等。”“别说了，问题越想越多，越想越不敢做，先动起来再说，眼怕手不怕。”“开弓没有回头箭呀，动起来了就没有办法停，就会逼着我们向前走，逼着我们去解决问题。”
因为不屑于变革前的规划，所以一切都是不期而遇、猝不及防，都是临场发挥、盲人摸象，都是铜匠的担子，挑到哪里响（想）到哪里。刚开始变法那阵子，涉及面不广，问题不多，还能应付；变革一走向深入，方方面面的问题，闻所未闻的问题，火烧眉毛的问题，危如累卵的问题，层出不穷，劈头盖脸地冲过来，就再也没有能力、精力、魄力去处理了。于是乎，精疲力竭了，想歇歇了，寿终正寝了。
败笔四、跌倒在起跑线上。这方面颇具代表性的连续剧是1、企业不惜重金请外来和尚（指咨询公司、专家教授、空降兵）为之拟定一套内容完整、结构严谨、面面俱到、式式俱全的制度流程→2、（假设）外来和尚们在理论联系实际的基础上，不负重托，不辱使命地拿出了一套切合实际，切实可行的制度流程提报给企业老板审查→3、老板评审通过→4、外来和尚们组织企业全员培训学习新制度流程→5、企业选择良辰吉日颁布执行新制度流程→6、（由于新制度流程的涉及面太广、内容太多、全员受老制度流程的影响太深，因而，上上下下不可能于一日之间来个一百八十度的大转弯）一时间，企业内有意或无意的违新章乱新纪现象层出不穷→7、法不责众、刑不上老板→8、上行下效，不了了之。
这样的连续剧虽具有代表性，但并不代表所有的企业都能从头演绎到尾。相当多的企业都会停留于老板的审查而不前。老板太忙了，人治背景下的老板注定要处于日常琐务的重重包围之中，根本抽不出足够的时间来仔细阅读外来和尚们提交的制度流程文稿，一搁再搁，一拖再拖，直拖得外来和尚们由希望到失望，由失望到绝望。绝望归绝望，有苦难言的外来和尚们临走还要遭受企业中不明真相者的一顿奚落：“一帮子书生，啥也不懂，一天到晚只晓得坐在办公室里写些无聊的东西，我们早就讲过没用，可老板就是听不进去，这下好，总算相信了”。
败笔五、仓促被动地变。旭日升，一家红极一时的企业，一个烟消云散的牌子。早先因为率先在中国饮料行业推出了很有潜力的“冰茶”概念，所以产品销售如入无人之境，快速呈几何级数增长，由0到5000万，到5个亿，到最高峰的30多个亿，一家抢占了70%的市场份额。那时，虽然已存在着诸如1、许多分公司经理们在集团内部都拥有相当好的人际关系，能“摆平”很多事情，能要来好多特殊的优惠政策与经销商分享。2、不少业务员为了货款回笼，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件，我甚至还可以让你卖过期的产品。3、分公司经理、业务员们根本无心思去管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包下的酒店，和经销商一起商量着怎样欺骗企业。4、一位集团老总在北京买了一套豪宅，而钱实际是由北京公司方面出的；公司内重要部门的负责人几乎都是高层的亲戚，财务主管是，产品开发部经理也是，员工关系错综复杂，有亲戚的依赖亲戚，没亲戚的拜把子认干爹；管理层带头损公肥私，把公司当作自己一个取之不尽，用之不竭力的宝库，肆无忌惮地利用职权从中抢钱，触目惊心；质检部门腐败，财务部门有过之而无不及等混乱不堪之象。但由于钱来得太快、太顺当了，销售是硬道理，一好遮百丑，一切都可以忽略不计。
等到后来，行业竞争愈发激烈，康师傅、统一、可口可乐等一群管理成熟的饮料企业纷纷以“冰红茶”、“冰绿茶”的名义模仿跟进，旭日升产品销售上的优势不复存在，高位的市场占有率一头栽下，企业需要靠管理增效，靠管理生存时早已百病缠身，积重难返。
至此，变，成了唯一的选择。1、管理层大换血，一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。
2、将1000多名原来一线的销售人员统统安排到生产部门，管理控制从平面转向了垂直；集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司直接管理。
3、新老阵营的隔阂迅速加深，从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，成了临时拼凑起来的草台班子，没多久就树倒猢狲散。
大规模的企业变革是一把双刃剑，有备而变，企业会峰回路转，柳暗花明又一春，无备而变，企业上下，会顿时滔滔，乱成一锅粥，暴病而亡，加速地死，死得更惨。所以，企业变革应谨慎从事，三“备”而后行才成。
败笔六、情面难却。企业变革的阻力虽然来自于多方面，但有可能废变革于半途的则不外二股，一股是来自既得利益者的阻挠，一股是来自老板自身的人治陋习。
谁是既得利益者？无非是一个个跟老板关系很铁的亲朋、元老。他们哪一个都不是省油的灯，随便动一下都是太岁头上动土，老板也心知肚明，也很想把他们搬到一边去。但中国人的人情观念重，特别是这帮子亲朋、元老当初跟着自己一起共过患难，怎么好意思下手，难呀！因而，对于第一股阻力，老板通常会想到请来一个在企业没有任何背景、任何历史包袱的空降兵充当打手，借刀杀人，自己则隐藏在幕后遥控指挥，既能达到打击亲朋、元老的目的，又可以保住彼此间的脸面，两全其美。
这不过是老板的一厢情愿。或许在开头，受到打击的亲朋、元老们真的会将满腔的怨气发泄在空降兵头上。但几个回合下来，亲朋、元老一定会知道根子还通在老板身上，没有老板的支持和认同，空降兵的指令不可能生效。一个亲朋、元老如果连这点门道都看不出，他就没有本事成为企业变革的阻力，就不足为患。我有一个从事人力资源管理的朋友，曾被一家企业请去充当这样的打手。老板直截了当得很，“我给你高工资，你给我当打手，在约定的时间内完成约定的任务，以后便分道扬镳，我们谁也不欠谁。”朋友告诉我，老板的初衷虽然无可厚非，但结果却难以如愿，亲朋、元老们最终还是站到了老板的对立面上。我问为什么？他说原因很简单：“一方面，我一动真格，亲朋、元老们就反抗，就会求救于老板，老板并不肯像以往那样给予通融，亲朋、元老们于是觉得老板变了，变得不近人情了；另一方面，我也不是傻瓜，也懂得自我保护，绝不会为了几两纹银，连身家性命都不顾，真的碰上激烈的反抗，我一定会供出幕后的老板来缓和矛盾。”想想也是，科龙的王国端不正是如此吗？自己没有勇气面对一帮子元老重臣，请来一个无关系者无畏的屈云波操刀，到头来仍然免不了被元老重臣们痛恨，被轰下了台。
借刀杀人之术不但不能让老板超然独立于是非之外，而且还要使企业从此笼上众叛亲离的阴影。老板很快就会发现，企业已无人可信，无人可靠。亲朋、元老们固然和自己人在对面，心隔千里，就连继任的空降兵也迅速汲取了前任的教训，一副敬而远之的样子。变革走到了这一步，即使成了，又有多少价值呢？
当然了，知道借刀杀人的老板虽然可悲，但总算多少明白一点事理，起码明白与既得利益者的矛盾不可调和。不明事理的老板们既希望空降兵大刀阔斧地推行变革，又不允许空降兵去得罪亲朋、元老，一有风吹草动，就责怪空降兵不善于沟通，不能和亲朋、元老们打成一片。“我让你变革不错，但没有让你得罪人，你现在得罪了这么多人，我不可能让这么多人全部下课吧？我还得依靠他们，没办法，只有请你一个人下课”。
至于出在老板身上的第二股阻力，只有随他去，随他的造化。老板们在饱受无序、随意之苦时，会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理时，他又心慌不踏实，适应不了，他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。下面人有错，老板可以讲；老板有错，谁人有权力讲，谁人敢于在缺少制度保障的情况下不顾老板的脸面讲，谁人愿意在缺少制度保障的情况下坚持不懈地不顾老板的脸面讲？或许茫茫人海之中能冒出个把魏征，但终究是稀有资源。因而，绝大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间，摇摆不定，反复无常。
管理变革的六大败笔我们已一目了然，欲知如何应对，才能有效避免，且看我的“第一变革路线图”。
摘自赵伯平新著《第一变革》
