爱华网郭敬明的电影《小时代》中的炫青春之“炫”一直争议不断，尤其是它所反映的物质观充满非议。然而其名列英国BBC电视台列出的2014年必看的8部电影名录，毕竟有可资借鉴的成分。如果说其中良莠不齐，那也是一个需要积极引导的问题：将生活或者业余生活中“炫”的能量转化为本职岗位上的激情，形成创新动力，可能正是当下人力资源管理必须完成的一张答卷。
用每个人的出彩机会取代“炫”
郭敬明的电影《小时代》引发的讨论并没有能阻止《小时代2》上线，据说再拿下上亿元的票房不在话下。正如有评论者所指出的那样：《小时代》对名牌、物质不加节制的描写，你可以批评它拜金；但是面对它在商业上的成功，你就不能不刮目相看。如果用一个“炫”字概括这部电影，就“炫”的表现手法来看，它既不是空前的，也不是绝后的。问题在于，这部电影适应了一代青年“炫”的需求，这种适应的态度值得人力资源管理者借鉴。
什么是“炫”？除了客观绚丽的描述之外，它当有两种表现，一种是消费的炫，如炫富、炫品牌、炫奢华。《了不起的盖茨比》在这方面已经将《小时代》的炫推向了新的高峰：盖茨比的慷慨吸引来了全城的达官显贵，豪宅、限量豪车、各种酒会，其奢华可以细致入微到每一个灯泡。另一种则是生成的炫，如《最炫马路风》视频短片近日的网络走红：一个高二男生可以在烈日下站1小时记录过马路乱象，提醒市民遵守交规。短片上线后，邵武市公安局交巡警大队特意给了他300元的奖励。从人力资源管理的角度讲，在对前一种炫的表现予以重视的同时，更应当促成后一种炫，那实际上需要为每一位员工提供出彩的机会，或者让每一位员工都能出彩，使他们在本职岗位上都能健康的炫青春。
的确，相对于电影《小时代》中的奢华而言，富士康工人的夜生活上不了档次。我们之所以将两者联系在一起，指出炫与宣泄的相似，是想强调两者在本质上都体现了一代青年个性化的诉求。后者更接近现实，是发生在我们身边的炫。无庸讳言，其中包含着更多的困惑。一方面，在物欲横流中存在太多的诱惑，加上商家的招徕、《小时代》等作品中高富帅之范的炫耀，青年一代很难抵御这种生活方式。另一方面，由于存在着各种有形或者无形的体制壁垒，使得新一代农民工很难公平获得出彩的机会。加上微观环境中基层管理者的简单粗暴，也许只有在对炫的模仿的宣泄中，他们才更容易找回自我存在的感觉。正因为如此，通过微观环境的改善，提高基层管理水平，正是人力资源管理对炫进行拨乱反正的用武之地。
郭敬明有关“炫”的故事为什么冠以“小时代”之名？作为一种艺术形式不可能给出教科书式的答案。然而不难看出，我们所处的时代恰恰是一个大时代，正如诱惑很多一样，每一个人的选择余地也很大。尤其是对于进入职场之门不久的90后，他们出彩的机会可能无穷多，正如他们可以有无穷种“酷”法一样。然而，理想很丰满，现实很骨感。无穷个可能性不敌一个现实性，重要的是把握住眼前最现实的机会。在这种情况下，与其将时代看的很大，不如看的很小。这并非从此坐井观天，而是要对过分膨胀的自我进行自觉地抑制，使其缩小成微自我，由此构成一个小时代。相对于人人都想往体制内及其金字塔结构的顶尖上挤，小时代的生存方式无疑具有更现实的出彩机会，值得在人力资源管理中提倡。
通过“炫”的引导分享人才红利
如果说富士康工人的夜生活状况直接关涉富士康的企业形象，那也同时说明，即使其大多数为农民工后代，他们同样有权利像官二代、富二代一样使自己炫起来。甚至可以说，炫，可能已经成为企业所需要的人口红利向人才红利转变的一个重要特征。这就需要对人力资源管理进行反思，我们为什么不能像郭敬明及时抓住青年一代对炫的渴求吸引受众那样，形成员工队伍的凝聚力，从而有效解决人才流失、用工荒之类的问题呢？
郭敬明作为“80后”作家群的代表人物，连续六年登上中国福布斯名人榜，连续八年国内出版销售记录的创造者，多次荣登年度销量总冠军宝座，出版的数部长篇小说销量均突破百万册，最高达三百万册。2008年5月，美国《纽约时报》就以《China‘s Pop Fiction》（中国流行小说家）为题对郭敬明进行了报道，评价他为“中国最成功的作家”。一年收入过千万，似乎令余秋雨这样的老作家都望尘莫及。其作品为什么如此受欢迎，除了勤奋，其中的奥秘当是努力贴近服务对象，抓住他们的需求，提供范。从这个意义上讲，能不能让员工炫起来，应当像郭敬明吸引受众那样成为人才争夺的一张牌。能够使员工炫起来就是自己的成功，这应当是从郭敬明的成功那里可以得到的又一个重要启示。
当然，人力资源根据青年炫的特点做工作并非简单地迎合、适应，需要加以积极的引导；更不能照搬郭敬明作品中的炫富情景，需要进行引导主动权的研究。毋庸讳言，人力资源管理对炫的引导重在分享人才红利，重在发掘其中的商业价值。实际上，郭敬明作品中的文学价值未必可以与前贤比肩，而有识之士预言当代文学史有他的位置，主要出于他在商业上的成功，毕竟他是国际版权出品人，有上海最世文化发展有限公司董事长、总经理等头衔。而且已有商家开始移植《小时代》炫的手法进行营销活动，比如在汽车市场上，“小”成为新的趋势。各类紧凑型SUV大行其道，似乎预示着SUV的“小时代”来临。消费者在追“小”的同时，对空间、动力、性能的要求则是更炫更强更大，厂商对这两方面应当兼顾。
需要指出的是，分享人才红利必须真正坚持以人为本。只有真正坚持以人为本，才会在意管理对象想什么，才会关注员工炫的需求，形成让员工炫起来的动力。可以设想，当一个线长对新来的普工爆粗口：“你会做不会做，不会做给我滚蛋”时，他不可能在意对方在想什么。一方面，分享人才红利不可操之过急，试图像坐食人口红利那样取得立竿见影的效果。显然，在那位线长面前，“会做不会做”可以当下验证；而人才红利需要创新活动来实现，员工的心理状态直接关系到创新活动能否顺利进行，不可忽视。另一方面，以人为本并非管理者的信誓旦旦就可以奏效，需要通过让员工在炫中出彩而体现出来。富士康自己很炫，堪称世界代工之王；可惜缺乏已经出彩、能够出彩的明星员工，所以其成功转型任重道远。
为创新之“炫”及时补充资源
毫无疑问，企业要想在扑面而来的中国经济升级版中找准自己的位置，决胜在对“炫”的引导绝非虚言，需要下一番真功夫。如果说消费领域里的炫是企业崭新产品、崭新服务的竞技场，那么对企业来说，对炫的引导就是对崭新产品、崭新服务的催生。从这个意义上讲，对“炫”的引导将成为中国经济奇迹进入第二季的重要商业模式，即通过对员工创新能力的炫，不断推出崭新的产品、崭新的服务，由此构成人力资源管理的新使命。
首先，引导员工在本职岗位上找到亮点，打造微自我。对“炫”的引导启示也是在向员工提示一种成才的方法和路径，其奥秘在于小时代之小和炫有一种对应关系：越小越容易炫。郭敬明曾经坦率地对媒体说，“我写不了整个中国，因为我不了解。我只生活在上海，我只能记录这其中的一部分年轻人。有些是普通的大学生，有些是比较穷的年轻人，用这个小团体折射出这个时代。”他深知自己无法驾驭那些沉重的题材，所以就把选材停留在自己擅长的范围内。如果说把握好大时代里的小题材是郭敬明成功的首要秘诀，那么放眼于大时代而在“小”字上下功夫，应当具有普遍的借鉴意义。这个秘诀与凡事不可炫弄之类的古训是完全一致的，作为一种生存方式向员工推广，有利于员工回归职业定位，实现人生价值。
其次，鼓励员工潜心积累能量，克服过客心理。富士康的员工流动性偏大，其中的原因是多方面的，然而与员工的过客心理似乎分不开。这种过客心理又与工作单调有关，正如一位富士康工人所说：“俺做的活儿机器就能代替，干一年、两年都一样，没什么经验积累”。这很难能够让员工看到自己有炫起来的希望，并从反面告诉我们，必须引导员工在工作中有所积累，足以在团队中获得不会被简单替代的认可，这对于员工的成长具有决定性的意义。生成的炫与消费的炫不同，其能量需要一个积累的过程，不是一蹴而就的。如果说人力资源管理暂且无力改变产品结构，那也应当引导员工善于在平凡的工作中发现不平凡的意义，在细微之处见精神；同时采取有效的激励措施，让高素质的熟练工人在经验积累中炫起来。
再次，帮助员工在遇到创新瓶颈时能够圆梦，为他们拓展炫的平台。炫，如果不是昙花一现，那还是一个持续的过程。这需要员工更新知识，不断为炫补充新的能量，其间不可能都是一帆风顺的，难免会遭受挫折。在这种情况下，只要他们还有需要圆的梦，人力资源管理就应当甘做人梯。既可以帮助他们调整思路，进行新的尝试，又要舍得给予必要的资源支持。这既是在为员工个人圆梦，又是在为企业构建未来的核心竞争力。华为创始人、总裁任正非曾提出宽容、允许失败、避免封闭的创新三论，以此作为鼓励科技骨干在创新障碍面前破局。根据世界知识产权组织公布的全球国际专利申请情况，华为的排名已经连续多年稳居前五。如果说这是专利之炫，那无疑是使得华为之路越走越稳健的闪闪路标。
