爱华网战局（之一）：“制空权”争夺
“蒸冠军”VS“中国红”
美的与格兰仕，同在顺德，一北一南，相距30里，几无往来，对视对峙这些年。
让我们把镜头拉回到2008年3月28日的顺德，其时，空气中弥漫着令人窒息的硝烟味。一亿响！格兰仕人在“自家门庭”“作秀”，放响全红电光鞭炮。
一亿响全红电光鞭炮不同寻常，为的是激发斗志、决战2008。对于格兰仕人来说，每年的“3·28”既是庆典又是誓师，格兰仕吹响“以我为主、积极进攻”的号角。
3月，格兰仕率先捐赠100万元与中国红十字基金会联手启动“中国红行动”。这一年，格兰仕也一反常态地在央视大打品牌广告——中国红、格兰仕红。按照格兰仕微波炉销售公司总经理梁红生的说法，格兰仕微波炉所倡导的“中国红”，是要公众相信中国价值，相信“新中国制造”精神。以梁红生为“班长”的格兰仕微波炉高层团队平均年龄只有28岁。而今，梁庆德、梁昭贤父子将格兰仕集团的核心主业托付给了这样一支年轻、生猛的团队。
梁红生将格兰仕微波炉团队定义为“战斗者”，“敢想、敢做、敢进攻！必须要不断地学习才能跟得上市场的变化，才能拥有一支朝气蓬勃，杀气腾腾的队伍。2008年，我们的策略是进攻，有可能大家认为，这种策略是针对追随者而言，其实不是。格兰仕始终认为，只有规模最大化才会有利益最大化。进攻的目的就是要把市场做大，就像我们在上世纪90年代把微波炉价格打下来，那也是一种竞争，也是一种进攻，是对市场的进攻。”
“从中国制造到中国创造，呐喊了好几年，难道把微波炉的外观颜色变成红色，就是价值创造？”针对格兰仕的营销攻势，美的微波炉也通过郭晶晶、吴敏霞等跳水冠军的形象在电视媒介、终端卖场、渠道通路充分张扬自我，其用意不言自明——争夺行业冠军，改写行业版图。
2008年第一季度经营分析会，美的微波电器事业部总裁朱凤涛以“形成冠军思想、培养赢的习惯”为题启迪部属，“志存高远，具备冠军思想，超越自我是最好的领先之道。”微波电器事业部2007年的业绩让美的集团董事局主席何享健相当满意，在一次内部会议上，“何老板”热情地表扬了以朱凤涛为首的微波炉团队，并当即表态，“广告资源方面，向微波电器事业部倾斜。”据称，2008年美的在奥运营销上的投入预计约占全年7亿~8亿元品牌投入的50%。
到现在为止，美的微波炉的诉求直白而坚定：冠军、中国。
“能当冠军，为什么甘心做老二？所有新闻通稿里必须要有一句话‘美的微波炉、行业新领袖’，目的就是要通过媒体的传播平台，宣扬美的的追求与目标。就是要让格兰仕感受到竞争压力。”
种种迹象表明，2008，美的微波炉急于“称王”。
战局（之二）：阵仗对垒
团队、渠道与价值重构
2007年下半年以来，在格兰仕内部发生了一起耐人寻味的“大事件”，先前离职的诸多中高层陆续回归，比如格兰仕集团常务副总裁俞尧昌、格兰仕空调副总经理吕海军、梁红生等人，还有此前转投美的格兰仕微波炉销售公司市场推广部部长何华斌、格兰仕空调市场推广部部长崔军广。
一篇《老兵不死——写给欣然回归的老兵们》的短文在《格兰仕人》报刊登，旋即产生了意想不到的效果。
格兰仕人信奉一个真理：没有销量，就没有存在的价值。这也是格兰仕企业价值观的核心要旨。当下，“老兵”慨然归营，至少可以说明一个问题：2008年，格兰仕很在乎销量，很在意市场占有率。
梁红生之前是有“少帅”美誉的韩伟，他曾经大权在握，全盘掌舵格兰仕空调、微波炉、小家电一年多。也正是在韩伟“操盘”期间，美的微波炉在市场占有率上急剧上扬。现在，权力弱化的韩伟担任格兰仕生活电器整机公司总经理。
反观美的微波炉内销团队，2006年至今全无改变，美的微波炉国内销售公司总经理张武力说：“团队三年不变、待遇逐年提升，这是事业部的定性。现在比的就是毅力和韧性，熬得住、挺得住才能打得赢。”
“我们提出重塑行业价值，就是要打破行业旧秩序，建立行业新秩序！”张武力这样重构“价值链”，“经销商、导购员是产业链上最关键的角色，要保证他们的收入。每一款新品，都加大经销商的利润空间。”
经过多年厮杀，美的充分认识到了自身在终端建设与收益激励上的缺憾与不足。为此，美的微波电器事业部将工作目标具体设定为：让90%以上的导购人员收入能够超过同商场格兰仕导购员的收入，目的就是要最大限度地在经济收益上激发终端导购员的热情与动力。
5月，何享健率众考察广东、湖北、河南、河北4省市场，随后下达指令：“面对全新的市场环境，要全面推进营销模式改革，要加强营销资源的协同和整合力度。”何享健所言的“营销模式改革”，即在美的集团庞大的业务群组中全面导入“联营公司模式”。
美的空调70%的销量来自“联营公司”，这个事实让何享健坚定地将“美的空调模式”延伸并且放大。接受本报记者采访时，张武力坦承：“美的微波炉即将推进的渠道变革是把原先的‘行政本位’的管理改进为‘市场导向’的管理，以前，总部关注的是市场占有率，经销商在意的是净利，这是时时会产生冲突的两种诉求。‘联营公司’建立起来后，把各地办事处和经销商两股力量紧密咬合。我们搞‘联营公司’与经销商签合同一签就是5年，相当于给予经销商5年的承包期，这样他才敢于去规划，敢于去投入。”
事实上，格兰仕于2006年年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，传统的营销中心和办事处管理模式彻底退出。据了解，所有销售子公司均拥有独立的法人资格，这也意味着，每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权，自主经营、自负盈亏。这场渠道革命，将素来强调“中央集权”的格兰仕从“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变。
“我们要在合作过程中推动股份化，只要有更好的合作基础，我们可以探讨更多、更好、更适合我们共同发展的商业模式，包括合资、合股。”这是格兰仕集团执行总裁梁昭贤的表态。但是，“合资公司”的搭建殊非易举，关键的问题是，单一的微波炉业务如何“养活”经销商？格兰仕微波炉已经形成的“合资公司”，多是“三线合一、多元复合”，即空调、微波炉、小家电都卖。两年多以来，格兰仕一直大力推动“合资公司”的批量制造，但是从数量和质量上来看，结果并不能完全让人满意。
小心翼翼、小步慢跑，格兰仕在尝试、在坚持。格兰仕微波炉整机公司总经理陆骥烈主张：以市场最大化原则和利益共享原则，加强同渠道紧密的业务伙伴关系，同时我们也将以更开放的方式进一步拓展包括系统合作、渠道合作、资本合作等在内的全方位的合作共赢关系和各种创新的合作模式。
“以前，厂商之间是买卖关系，一锤子买卖，现在，这种买卖关系已经不适应新形势的需求。什么样的文化才适合新形势下的商业竞争需求？我认为，我们今后的合作模式是厂商共同建立一种可持续盈利、可持续发展的商业模式以及商业关系。此前，格兰仕投资300万元打造了一个经销商的物流管理平台，新的物流管控系统也将建立，但这些都还解决不了根本问题，根本的问题还是要靠商家对市场实现充分管控。”梁红生如此言说。
“2006年之前，美的、格兰仕两家在市场上短兵相接，实际是把产业价值做低了、把产业生态给破坏了。如何做行业老大，如何做行业追随者，都是需要智慧的。”深圳市深远顾问机构董事长杜建君，曾任TCL销售公司营销副总，是渠道研究与实操方面的专家，他向本报记者表示，“渠道变革是一种竞争必然，因为企业毕竟不能过分依赖国美、苏宁这样的家电连锁卖场。格力首创的‘合资模式’其实很难复制，不能为了变革而变革，变革应以提升竞争力为前提，如果伤害了竞争力，肯定得不偿失。渠道变革应以自由自愿为基本原则，安全可控、活力充沛、健康可持续，是渠道变革的要义。”
