爱华网对于企业而言，过往的传统蕴含着丰富的价值。传统孕育了企业文化，是“我们言行的根源”。对于许多家族企业而言，传统更是他们成功的重要因素。不过，传统最有价值之处恐怕还是在于突破，在一个恰如其分的时候超越传统，这是现代企业的自觉趋向。
“能者继之”
在传统的家族企业中，领导权和所有权的接替是合二为一的，企业的拥有者就是经营者。如今，大部分的家族企业都选择两者分流。领导权的接替要视业务需要而定，贵在能者继之。一旦企业需要领导者的更新，便可实现接替。所有权的接替则不同，取决于上一代的放权计划或是财税状况。不过，只有能够掌控企业才能有真正的所有权。
如果企业的所有者与经营者合一的话，掌控企业自然不难。但是越来越多的家族企业并不是由家族里主要的产权所有者来经营，有的甚至交付外来的经理人打理。这样做不仅需要完善的治理结构，更是对企业所有者的责任心提出了更大的挑战。
因此，现代家族企业的所有权继承除了恪守公平、家族相传之外，继承人的资质品格也成了一个重要的参照标准。继承人中的出类拔萃者会比其他继承人得到更多的控制权和发言权。无论是所有权还是经营权的继承，现代家族企业都倾向于“能者继之”。
“出奇制胜”
如何为股东创造价值是近十年来企业战略的重点问题。股票和对冲基金从不惮于向上市公司的董事会发出挑战。因而一些董事会不断改换战略、调整结构以维护增加股东权益。这在某些类型的企业中屡奏奇功，但在另外一些则不见成效。组织调整的确能让企业保持活力，实现业务的突破，但这通常要发轫于最高管理层和CEO的更换。家族企业显然很难效仿这种创新模式，因而往往另寻出路。一些企业的创新借助专业化经营的革新手段，获得利基优势；但也有一些企业的创新则非但没有能开拓市场，反而使得家业难以为继。一些成功的企业其实并不按常理出牌，革新的做法超越了行业常规。有一个大型的工业漆料企业就是最好的安例，这家公司已经传了八代，是该行业中最大的家族企业之一。第九代接班人前几年开始进公司做事，并已经自行开辟出全新的分支业务。现在的接班人是家里的女儿，也是九代接班人中第一个女性，她开发出的新涂层技术，大大延长了窗框、墙面等表面的维修周期。尽管公司核心的涂料销售和服务业务都有所减少，但是却找到了新的商机——建筑外墙维护。
约翰·伍德（JohnWard）教授在《非传统智慧》（UnconventionalWisdom）一书指出开展新业务对于家族企业而言，既能保证赢利水平，又可不失创业精神。现代企业实现业务突破的方法有很多，既沿袭它们一贯的专注经营以及不断尝试新市场和新产品，也会设法招募外部人才为企业注入创业动力和提供经营策略。在战略决策上也主动吸纳非家族成员，并且深知组织重构只能偶尔为之以应对意外事件，绝不可能成为业务突破的常用方式。
“家、企分治”
对家族企业来说，业务领导并不能涵盖全部领导层面。公司治理上的领导和家庭事务的领导同样至关重要。对于经营、所有权合一的家族企业来说，管理者通常集多重角色于一身。而更多的大型家族企业则是分而治之，家族成员和外部成员都各司其职，趋势有如下几种。
其一，性别因素的影响日益减弱。长子继承制或传男不传女的传统已经被能者居之的原则替代。个人能力是考核继承人的首要标准。
其二，“幕后领导”走向幕前。太太们在过去往往充当家族中幕后领导的角色，地位和她们的实际影响有着不小的差距。但现在男性家族成员，还有她们的孩子均已经意识到她们的重要影响力，并且尊重她们的地位，不论是在社会网络关系中，还是在商业关系上。
其三，越来越多的企业将经营交给非家族成员管理。不过，如果CEO不是家族成员的话，那么董事会主席通常会由家族成员来做，以掌握公司的治理权；反之，CEO是家族成员的话，那么公司治理则会由非家族成员来领导。因此，家族成员在公司的重要战略决策上都能保持主动权，或是经营或是治理，两者必居其一。
其四，团队领导方兴未艾。过去家庭成员之所以要加入公司，往往是奉父辈之命。父亲决定自己的两个儿子都要做生意，所以两人都得加入公司。现在的团队领导则更多是取决于自主选择。兄弟姐妹或是堂表亲属的加入是因为他们是合适的人选，并且彼此可以相辅相成。另外这还有助于兼顾家庭生活。譬如，有一个家族的第三代子女就决定要共同治理企业，这样他们就能一边工作，一边培养下一代。另外一个例子是一个家族的第四代女性接班人。她在事业上颇有建树，因而被选为公司的CEO。但当她有了三个孩子之后，决定由一个外部成员来接替她CEO的职务，自己则通过担任董事会主席来管理企业。
家族对企业的超越
现代家族企业未必会把所有资金都投入公司运作，而是通过金融投资或是慈善捐助来化解风险，增加名望。这些活动都从公司业务中独立了出来，如建立家族委员会和家族基金会。他们也意识到，仅仅有专业知识，运作企业可能游刃有余，但是家族的延续还需要有其他的利益来源。因而，家族委员会和家庭会议都应运而生，成员的教育都极受重视。
成功的现代家族企业都明白，没有健全的家族，就没有健全的企业。“企业优先”的做法短时期内或许颇有成效，但是却会腐蚀家族的长期领导能力和责任感；而“家族优先”的做法则又有太多折戟商场的负面案例。因而成功的企业深谙平衡之道，投资经营诚然紧要，而关系的和睦，后代的教育以及价值的延续也不可忽视。联合投资、慈善事业、公益创业，诸如此类在商业之外的活动，都能在实现社会承担和事业延续上有极大的稗益。
