爱华网高技能人才在经济发展过程中所起到的作用，正在受到理论界、学术界的日益重视，特别是中央人才工作会议，把高技能人才并列于党政人才、经营管理人才、专业技术人才之中，其重要作用已经被大多数学者多接受。高技能人才是知识经济时代的生产主力，优秀技术工人具有精湛的技艺和丰富的实践经验，在技术攻关、技术改造、发展生产等方面起到了非常重要的作用。工业企业的新产品开发，始终离不开善于把工程图纸转化为物质实体的高级技能型人才。因此，他们是企业发展的中坚力量。
20世纪60年代，美国经济学家西奥多。舒而茨提出的人力资本理论以及后来的罗默、卢卡斯等人提出的新经济增长模型都向我们说明了知识、技能在现代经济中的重要作用。要求我们把知识、技能置于经济增长的核心位置，重视知识、重视技能。中小企业由于自身的因素，在知识经济条件下想要获得持久的生存与发展，就不仅要能招来技能人才，更重要的是要能留住技能人才，尤其是生产力的高级支柱之一（一般说的企业发展的三大支柱：经营管理人才、专业科研人员、技能人才）——高技能人才，防止高技能人才的流失。
如何留住高技能人才成了中小企业人力资源管理问题的一个重要方面。根据现代企业人力资源管理的要求和中小企业自身的实际发展需要，结合结合马斯洛需要层次理论，总结出我国中小企业高技能人才流失的主要原因有：（1）高薪的诱惑；（2）寻求更好的工作条件；（3）情感交流上的需要；（4）得到社会承认的需要；（5）人生价值实现的需要；因此，要改变目前中小企业高技能人才流失状况，留住高技能人才，中小企业就必须利用实际条件，扬长避短，创造一个真正吸引人才，留住技能人才的机制。中小企业应着重做好以下几方面的工作：
1 制定科学合理的薪酬计划
在当代中国社会，员工的薪酬水平较低，物质上得不到保障，这也是造成高技能人才流失的最重要的原因，因此，为员工提供科学合理的薪酬，是留住人才的一个最重要的手段。薪酬的高低，在很大程度上决定了人才的流动与否以及流动方向。由于中小企业资金实力有限，不如大企业雄厚，只有制定科学合理的薪酬计划，才能有效地留住人才。合理的薪酬计划主要包括薪酬的高低，薪酬的结构。中小企业制定薪酬计划时应当将员工的薪金与个人对企业的贡献，企业的经营业绩联系起来，使员工与企业达到“双赢”的结果。一般而言，基本薪金，各项福利加红利、补贴，奖金等构成了员工的薪酬。
当然，中小企业在制定薪酬计划时，还应遵循以下几个原则：（1）公平原则；人类天生的比较本能使得薪酬的公平性显得异常重要，为此，必须增加薪酬设计的公平性和透明度。（2）激励原则；计划经济时代的大锅饭——均分原则带来的弊端让我们知道了薪酬的设计不仅要注重公平，更要有激励性，这样才能调动广大员工的工作积极性和主动性。这就需要企业定期与员工进行有效沟通，了解员工的实际需要，以在薪酬上积极调整满足员工的需要，提高员工的工作积极性。（3）竞争性原则；中小企业想要留住高技能人才，就要能够设计有吸引力的薪酬规划，中小企业要根据本身在行业的地位以及自身的实际状况，设计相对科学合理的薪酬水平。（4）经济性原则；企业的最终目的是创造盈余，忽视了企业的利润和盈余，就是与最初薪酬设计的目标相违背，那么薪酬的设计就失去了原有的意义。因此，薪酬的设计也要遵循合理、经济的原则。
此外，中小企业可根据自身的实际，可特别针对高技能人才设计相关的奖励，这样，有特殊贡献的高技能人才可获得特殊奖励，这很有助于留住高技能人才。中小企业还应注意完善企业员工的社会保障体系，有条件的中小企业可通过基本工资加年终奖金、业绩分红、技术入股、提供住房贷款、补贴等方法，来提高员工的整体工资水平，使得员工的薪酬与其对企业的贡献成正比，确保员工首先达到物质上的满足，解决生理需要得不到满足而带来的后顾之忧。
2 创造人才成长和发展的良好环境
中小企业的高技能人才之所以跳槽流失到别的地方去，一个主要的原因还是为了寻求更好的工作条件。良好的企业环境和工作条件是吸引高技能人才的重要因素，要改变和改进这些因素，以利于吸引和留住高技能人才。企业应该重视人高技能才，努力为其成长和发展创造优越的环境，从而留住这些人才。一位从国外回来的朋友告诉我：他所就业的一家外国中型公司，公司自上而下全力为科研与创新工作服务，公司的宗旨是给技能人员创造一流的工作条件。公司的行政人员、普通职工都是为技能人员服务的，他们的服务如同星级宾馆对待顾客的服务一样，周到而细致，其目的是要技能人员为该公司多做工作，多出成果。这位朋友还告诉我，正是由于这样优越的环境，该公司的人才流失率在同行业中、在一段时期内曾经是最低的。我认为，该外国企业的做法是值得我国的中小企业借鉴的。相反，如果中小企业不能真正树立人本管理的思想，为人才的成长和发展创造优越的环境，例如高技能人才面对着更好的工作条件，往往会经不住“诱惑”而促使自己跳槽，或者发现自己的能力应付目前的工作绰绰有余，并且发现了自己真正感兴趣的工作的时候，他们往往就会考虑换个工作试试，从而形成了主动跳槽的现象。只有注重以人为本，才能达到管理的最高境界。目前，我国中小企业的高技能人才反弹现象很严重，中小企业招徕了高技能人才，但是来了不久又离开。究其原因，良好的环境和工作条件是他们跳槽的一个很重要的因素。因此，中小企业必须努力地改善其环境，为高技能人才创造良好的环境和工作条件。
3.重视发展企业的文化，使得员工和睦团结，增强企业的凝聚力
增强内在的凝聚力，实行情感投入，施以爱心管理，增强人才对企业的感情，同时为人才发展提供良好的条件与足够的空间，让员工真正感受到一种归属感，从而努力地工作，发挥自己的聪明才智，实现企业组织的既定目标。西方学者希恩认为，企业的文化是特定组织在外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或者发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效。因此，被用作教导新成员观察和感受有关问题的正确方式，企业文化的核心是企业家的观念，企业通过建立共同的价值观和寻找观念的共同点，不断强化企业成员之间的合作、信任、团结，使之产生亲近感、信任感、归属感，实现文化的认同和融合，使组织有一种巨大的向心力和凝聚力。加强对专业技术人才的思想教育工作，引导他们树立正确的世界观、人生观、价值观，发扬勤俭节约，艰苦奋斗的生活作风和工作作风。努力营造和谐的人际环境，加强员工的交流，提倡团队精神，正确处理好个人与个人、个人与团体的关系，积极开展各项友谊活动，不断增强企业的凝聚力，避免员工之间的过度竞争，真正使员工感受到和谐轻松的人际关系氛围，增强他们的归属感。因此，中小企业要吸引和留住高技能人才，就必须深入到高技能人才中去，真正关心他们的生活、学习、工作，努力帮助有困难的技能人??技能人才的各方面的迫切需要，加强管理者同高技能人才之间的合作与交流。
4 以事就人，人尽其才，尊重员工
以事就人，人尽其才，努力实现人力资源使用价值的最大化。中小企业应该根据高技能的特征优势，安排适当的职位，量才使用，做到人才与职位的最佳匹配，减少技能人才资源的浪费。给特殊高技能员工足够的自由，实施弹性管理的工作制，高技能员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义。因此，中小企业中的工作设计应体现高技能员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高技能员工的实际需要。这样可以让员工觉得公司是个充满人情味的地方，可以做自己想做的事，这于公司于员工都是大有裨益的。如果你的竞争对手做不到这点，你就可以吸引更多的高技能人才。在公司出现职位（高级职位）空缺时，可以根据实际情况，从内部优秀高技能人才中挑选能者上任，起用的内部人员对企业业务流程比较熟悉，可以立即上岗，创造出效益来。美国《财富》杂志以前曾经报道过一则消息：大多数企业发现一个员工离职后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就是原来离职员工薪水的三分之二。因此，无论是从经济上考虑还是从调动员工积极性考虑，适时提升内部高技能员工都是一个明智的举动。此外，对引进的外来高技能人员而言，企业应当给予适当照顾，以解决外来人员的工作生活的困难。当然，企业千万不能过于重视外来人才而轻视本地人才，会导致内部人员的不满。因此，中小企业对“外来”与“本土”的员工应当一样看待，两者都重视，甚至重视本土人才要多一点，这样，才能使员工实实在在保持积极的工作状态，为企业做出更大的贡献。
5 鼓励高技能员工不断创新与自我进修，实现自我价值
企业的中高级管理者应树立创新观念，鼓励高技能员工的创新精神（它是企业文化的核心因素），激发他们的工作潜能和追求成就的欲望，把技能人才自身的发展同企业的发展统一起来。了解技能人才的兴趣特长和对未来的职业生涯的规划，将技能人才计划与企业长远的计划相结合，帮助技能人才进行更好的职业规划，努力为技能人才创造一个施展其才华的舞台和适合其成长发展的环境。努力使技能员工摆脱自我设阻，鼓励技能人才敢于向公司的一些规章挑战。只有敢挑战的人才能创造新的规则，为自己和公司开创更好的未来。如台湾飞利浦前总裁罗益强，从基层工程师成为独当一面的最高主管，后来还擢升到飞利浦总部担任核心决策成员，就是因他敢向总公司的规定挑战。发扬不怕犯错，要有失败了重新再来的勇气和精神。没有失败过的人和企业，想法僵硬，没有经历过时常的“大风大浪”，很容易被淘汰。不能否定自我，鼓励并尽可能地帮助技能人才不断进修，吸收各种知识并培养第二专长。企业或者技能人才自身要敢于投资，提高自己的附加价值，培养自己不论处于什么情况下，都能存活的本领。罗丹说，工作就是人生的价值，人生的欢乐，也是幸福之所在。所以，企业应尽最大的力量帮助技能人才更好地工作，在适当时候分配给技能人才一些挑战性的工作，只有这样，他们才能不断地进步，业务素质才能不断地提高，从而能够促进员工价值的实现。此外，员工自我价值的实现仅仅依靠其自身的努力是不够的，还需要企业为他们提供一定的环境与机制。例如：企业的工作制度中，可设有明确规定技能员工的晋升条件，教员工如何把握竞争机会等。如在公司出现职位（高级职位）空缺时，可以从内部优秀技能人才中挑选能者上任，让员工有晋升的机会，不必到外部招聘，这样既可省去一笔不菲的招聘开支，又可使内部技能人才觉得在本公司还是有发展前途的，可调动技能员工的积极性。企业应该创造和谐的人际环境，尽可能地利用内外部一切条件，将技能员工的目标与企业的目标有机结合，使高技能人才实现自我价值。
