爱华网为了更好理解中国企业的全球化并购，我们需要回顾一下理论背景。有理论观点认为，两种力量推动着产业发展和影响着产业内竞争的方向，即全球化力量和本地化力量。这两种力量不在同一维度上，并非此消彼长，而是相互独立。你需要同时推行全球化和本地化，比如制药业。但在另一些行业，不一定需要高度全球化，如零售业、银行业等。
因此全球化不一定是优先目标，如果要进行全球化，也必须要有全球化的业务，因为每个大市场的情形都各不相同。这个框架告诉我们，如果企业要征服全球市场，必须要使用非常独特的手段。高度全球化的行业意味着企业可以运用非常相似的方式去征服不同的市场，如英特尔和微软，他们不需要大幅度改变其产品和营销手段。但另一方面，如果是一般本土化的行业，你需要做大幅度改变才能适应不同的市场。
当我们审视企业在全球化过程中所处的位置，可以看到有区域性企业、出口商、全球出口商、区域领先企业和真正的全球领先企业。用这个模型来分析中国企业的话，结论是大多数中国企业是区域性企业，有些也是出口商，有些在过去20年已经实现了从区域性企业向出口商的转变，有些还是大出口商，比如说华为，其50％以上收入来自海外市场，可以算全球出口商，但还不是全球领先企业，因为其不具备全球的资源，它几乎所有的研发人员都在中国。
中国企业的多样全球化之路
有些中国企业的全球化之路，是从区域性企业到出口商再到全球出口商，最后希望成为真正的全球化企业。华为走的就是这条路。另外一些中国企业希望从地区性企业、区域领先企业直接成长为全球领先企业，比如TCL和联想，也就是同时实现全球化的能力和收入，因此它们希望通过并购来获得全球化实力。
当然，也有例外就是海尔，海尔的战略是从地区性企业到出口，同时做全球运营，沿此路径获得全球化实力，如海尔在美国南卡建立了生产冰箱的工厂。我对此举感到困惑，因为据说劳动力成本高出10倍。而且这是与主流相反的做法，美国的制造商纷纷把工厂迁到墨西哥，以获得较低的劳动力。海尔可能认为是在学习日本汽车制造商的做法，例如本田在美生产汽车，从而改善了其形象：产品在美国制造，就不会被看作是外国企业，因为是本土制造。企业这样做也许能拉近和当地人的关系，但必须切合实际，要考虑成本以及是否与整体定位契合，在美生产实际上是削弱了自身的成本优势。因此我们不能说海尔10年间为全球化付出的高昂代价已经取得成功。
至于联想，先尝试了多元化经营，在网络泡沫看起来还不错的时候，还做过网络公司，但是其有关努力大多归于失败。联想曾有三个可能的策略，第一，学习苹果，做一个创新者，创造出制胜产品，但联想认为这不太容易实现；第二，多元化经营，经过3年努力基本失败。第三，最近4年，所有的努力都是在推行全球化。联想与海尔的共同点是保留了一些多元化经营的业务。
联想、TCL、海尔、华为，我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较，试图为中国企业找到最恰当的入场方式。
第一， 出口。出口的优点在于低入场成本，低风险，迅速且更好控制，缺点在于有许多贸易壁垒，如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。
第二， 合资。在中国，合资非常普遍，但中国企业在海外很少合资，因为各种因素过于复杂，难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。当然合资只是过渡手段，最终是为了收购。
第三， 建立海外工厂。这一方式难度大，成本高，很少有企业像海尔一样建立海外工厂，更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂，但几乎没有在欧洲和美国设厂的。
第四， 并购。并购的缺点在于第一，缺少并购对象，第二，并购成本高，第三，不确定因素，第四，整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL成功收购德国施耐德，这给了TCL信心，但接下来的两个大并购案成为了TCL的“滑铁卢”，令其损失巨大。明基的李焜耀曾不看好TCL收购阿尔卡特的手机业务，但一年后明基也走上了收购西门子手机业务的同一条路，最后也遭惨败。明基甚至让欧洲子公司破产，但是欧洲的工会打算起诉他们违约。TCL也做了同样的事，表示要关闭在欧洲的业务，只保留OEM业务，在波兰的工厂保留，而做渠道的全部解散。
中国企业跨国并购的类型
在海外市场并购的中国企业，战略上可以分为4种类型：
本土防御型：获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素，强化其在国内市场已有的优势地位。 比如北京第一机床厂，该厂收购一个德国家族企业的目的是要获得制造精密仪器的能力。但令其震惊的是德国厂的设备还不如中国的，德国工人使用较差的设备生产出更精密的设备。因此是人而不是工具造成了差异。在美国，曾一个大的工业照明企业收购了一个小对手，因为后者可以将粉尘控制在低水平上，因而能造出更好的产品，但大企业收购后解雇了该厂工人，派自己工人进驻，结果粉尘水平又回到了平均值。再一次证明人的因素是最重要的。几年前，青岛啤酒两个分厂出的啤酒可能连颜色都不一样，但与美国安海斯-布希公司（AB啤酒集团）合作后对生产的流程进行了规范，他们制订了一个操作手册，详细规定了每一步，此前只是靠师傅带徒弟，口授机宜。这就是与跨国企业合作能学到的。而北京第一机床厂，为了获得德方技术人员的信任和合作，保证对方的就业，还与德方签订了暂不转让技术的协议，使对方没有后顾之忧，这是比较明智的做法。
国际防御战略：进一步巩固企业的个别产品在国际市场已经获得竞争优势。 这样的企业已经是世界性的企业，但要增强其在全球的人力资源等，比如TCL收购汤姆逊是为了获得全球化的能力（如品牌、研发、渠道），实现资源重叠，成为电视业的第一名。但他们后来意识到这种战略的困难，因为整个电视行业的发展方向很快发生了改变。两家电视机企业生产技术的很相似，是传统的CRT电视，就是阴极显像管电视，而双方在平板电视上都比较弱，这就是收购失败的原因，被迫同时进行并购的整合与技术的转型，两者的任何一个都极具挑战性，更不用说一起来做了。
本土扩张战略：通过获取所需技术、资源和其他竞争要素，实现在国内市场扩张的目的，以逐步取得领先地位，中石油等资源型企业属于这种类型。
国际扩张战略：拓展企业产品在国际市场的占有率，并提高在国际市场的竞争力。最有名的企业是联想，总部设到纽约，大部分收入也来自海外市场。
不容忽视的阻碍因素
下面看一些教训——
第一点是政府角色。在企业的收购中，政府的政策支持有时能发挥有力作用，但有时会有反作用。中海油的例子说明过多的政府支持和关联反而不利于收购。
第二点是中国企业的海外收购就像是淘金热，很多企业走这条路的原因是认为这是大势所趋，教训是企业应该了解自身所处的行业。该行业是高度全球化还是高度本土化的？竞争的方式因行业不同而大相径庭。淘金热是风险很高的，尤其在目前外部环境动荡的阶段。
第三点是盲目模仿。企业进行海外收购完全出于跟风心理，因为产业领袖这样做。很多企业都希望模仿三星的模式，三星历史不长，发展迅速，这是中国企业喜欢的模式，因为他们希望复制快速发展模式。但三星的成长很特殊，有具体的韩国政治和经济因素，这是无法模仿的。三星在韩国可以进入几乎任何一个行业，只要是赚钱的，但在中国，某些行业民营企业是不能进入的，比如石油行业。
第四，盲目追求快速增长是一种短视行为，如果只把眼睛盯在赚钱上，会忽视另一方面，即发展实力。全球收入固然重要，但全球能力也同样重要，是有长远的投资眼光。
第五，购买品牌是否有效？这是个争议性话题。有些企业认为中国的品牌不行，如果要成功，就应该购买国际品牌。相反的意见则认为我们应该坚守本土品牌。甚至海尔在这个问题上都有动摇，不然不会去竞购美泰克。中国的品牌在海外市场被低估，美的做过调查，海外消费者平均将中国品牌的商品价值低估了20％。如果差价在10％，他们宁可购买更贵一点的国际品牌商品。但是，一旦被认为是便宜货就很难摆脱这个等级。三星在这方面有教训，他们曾把产品主要放在沃尔玛销售，但发现一旦产品在沃尔玛卖，消费者就认为这个产品是低等货，因此汉城奥运会之后三星产品全部撤出沃尔玛。海尔和美的不愿在海外被看作是次等货，但是以他们现在的地位，还很乐意进入沃尔玛的销售渠道，就是说，先进入海外市场，再提升品牌形象，循序渐进。
海尔战略的三个阶段
● 第一阶段
名牌发展战略（1984？1991），只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。
● 第二阶段
多元化产品战略（1991？1998），按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要的家电产品线已接近完备。
● 第三阶段
国际化战略发展阶段（1998~），即海尔到海外去发展，以创国际名牌为导向的国际化战略。
