爱华网人们记忆中的旭日升“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，旭日升冰茶销量达到5,000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到了30亿元。
旭日升的成功很大程度上是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为集团商品特有名称，并在工商局注册。
另外，创业早期，旭日集团在全国29个省、市、自治区的各大城市密集布点，建立了48个旭日营销公司、200多个营销分公司，编织起了庞大的营销网络。短短几年间，旭日集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
旭日升的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在了消费者的面前。旭日升“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，旭日升的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。
据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
集团采取按照回款多少来考核工作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。
第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中国公司的原销售主管。
第二步是把1,000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8年来最大的一次。
第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。
由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。
旭日早高层大幅调整之后，又把1,000多名一线业务人员调回生产部门，单从这一点就能想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。
自2001年，如日中天的旭日升开始明显地滑落，2002年下半年，旭日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
对于旭日升衰落的原因，也有不同的说法。但是知情人士认为，始自2000年的企业内部“管理变革”才是真正的要害所在。这好比是一个体质很差的病人，给他服用药力太猛的补药，可能在病尚未恢复之时就丢了命。
旭日升的变革失败，使我们要考虑变革承受力的问题。当组织无法承受这样的变革时，再好的解决方案也无济于事，反而会造成组织的动荡和衰败。亲爱的读者，您怎样看待这个问题？如果您是当初旭日升的决策人，您又准备如何实施变革？
