爱华网“这很容易形成误解，”崔珊珊说，“事实上，并不是仅仅因为我们是中国人，才能在中国市场做得好，那样的话我们将无法进军日本。”
2006年7月时，百度内部正式开始日文搜索引擎的研发。这个团队并非专职，也几乎不懂日文，只是凭借中文搜索分词经验和一名翻译，就在一个月之内完成了从中文切词到日文切词之间的转化。当可行性被验证之后，百度才在北京总部建立起专门的日文搜索研发团队。除了日常开发之外，这个团队还需要跟着专门请来的日文教授进行日语学习，成绩定期考核，计入个人绩效之中。
整个2007年，除了将日文搜索上线，百度在日本最主要的工作是组建本土团队，并把当年百度的创业方式复制一次。
在日本，李彦宏的招聘要求是“日本人，对互联网和搜索引擎有着深刻了解”，但是并不要求学历和工作经历，甚至不要求会中文或英文。对于百度来说，这相当于找到了日本市场容易受到忽视的一群人——不会英文的日本人，在美国公司甚至本国公司都不会得到重用，但往往这群人中，能有“资深网民”。除了技术人员，百度还招募了来自广告的专业人员，李解释说：“搜索引擎从本质上说是一个媒体，以广告收入为主要收入来源。而广告公司的人，是比较容易能够理解搜索引擎和互联网网站的发展的。”
但当被问及日本市场需要做什么样的产品时，李彦宏和百度产品副总裁俞军均表示“不知道”：这需要由当地团队决定，他们只教授“方法论”。
正如人们常说的，国际化没有回头路。李彦宏在心态上做好准备了吗？
“你觉得我们需要有退路吗？”李反问。
立宪无论百度的国际化能否立竿见影，百度都必须解答一个切实的问题：当公司收入翻倍，中高层的能力是否也能提升一倍？
2007年初，百度的员工约为3000名，到年底时，这个数字变成了6000。想让员工保持创业时期的热情，就变得越来越艰难。有老员工抱怨称，扩张策略放低了招聘门槛。而新员工则不免因为没有期权而觉得收入相对偏少。
这些都是李彦宏已经思考一年的问题。
上市之后，李的角色也在随着公司的成长而成长——他越来越不可能再去扮演产品经理，而需要不停留意“木桶”的哪一块板子有待补长。
有些事情是可以一眼看到的。比如，百度的期权主要集中在前300名员工，怎么对后来的人才造成吸引？此外，百度早年最独特的人才培养机制是让实习生像正常员工一样工作，每个人都要给自己的职位培养接班人，但这是在一个人员规模相对稳定的情况下进行的，当员工数量骤然翻倍呢？
2006年底，在百度效力了7年的CTO刘建国申请离职，李彦宏随后找到自己在Infoseek时的导师张以纬(WilliamI.Chang)，希望对方推荐相应的接替人选。但张以纬跟李谈的，并不是技术问题，而是百度更需要一套吸引和培养人才的有效机制。
正如李一向的风格，他当时没有说什么，但几天后，他再次致电张以纬，直入主题：你来百度怎么样？
张当时正在经营自己的公司，但在李的邀请下，他飞到了北京，用5天时间，每天15个小时与百度的各个高层一对一面谈。甚至他原本用于婉拒的说法——自己希望更多时间呆在美国——也被李彦宏接受了。于是，2007年1月5日，张以纬正式以首席科学家的身份加盟。外界一度将这名Infoseek前CTO的加盟理解为百度即将进行技术架构革命，但张以纬对《环球企业家》否定了这种说法，他把自己的首要任务描述为“立宪”：“不去指导任何细节，而是找到一个组织结构，树立一个培养人才的机制。”
而他开始在百度的正式工作，仍是与员工密切交谈。据张回忆，在数不清的面谈中，和他聊了五个小时以上的员工并不在少数。每次在聊天的最后，他都会让每个人推荐下一个值得一谈的人。
几周下来，张以纬开始着眼于两个方面：技术部门员工的考核体系和激励机制。在百度，员工和团队的审评是按效率，如果产品做得快且质量稳定就能获得较高评级，这样的直接后果，是员工只能用加班来提高效率，从而忽略了产品架构的优化。“我希望他们有时间多思考，而不是陷于加班的巨大压力之中。”张说。
在此考虑下，张以纬首先在技术部的每个分部门都建立了技术委员会，由工程师担当委员，负责审评员工产品以及评定员工的技术职称。在审评标准中，增加了两个重要方面：一是技术价值，即所开发产品的质量和架构，其对公司的价值及未来价值；其二是人力资源价值。即在开发此项产品中工程师有没有提高。此项改革实施之后，首先能使工程师在开发产品时更注重其内在结构，也能使技术委员会的工程师开阔视野，获得成长。
同时，张还试图建立更科学的绩效评估体系。此前，百度员工项目进展和技术考核都由“经理”评定，而张建议让技术委员会接手员工的技术考核。另外，在上级员工的绩效评定中，也让他管理的下级员工参与打分。
最重要的是，在此基础上，张以纬可以着手下一个棘手的项目：薪酬体系调整。据说李彦宏有调整薪酬体系的想法久矣，但这牵扯的因素实在太多。首先，技术委员会对员工的考核保证了薪酬体系调整的客观性。张随后确定调薪原则，比如根据每个人的潜力而不是现有能力给员工股票，这种潜力的评价，一方面基于技术委员会的考核，另一方面在于和该员工谈的过程中张以纬对其的判断。
据称，2007年，百度应届毕业生的工资已经比前一年涨了至少30%，其中有程序员的年薪达到了30万元。
专注？
在国际化开始的同时，百度已经走出了和Google不同的产品道路。
2005年以来，它先用贴吧、知道、百科、空间陆续构建了一个围绕着搜索展开的社区。而在2007年，它又先后进入了C2C和新闻领域。
那个以往高度强调专注的李彦宏，已经难以保持专注了？
李彦宏说，他认为“百度产品的线索感还是非常强的”：“搜索这个词，含义已经有点窄了，因为我们真正要做的事情是让人们更便捷地获取信息”。
这个说法诚然不错，但外界需要知道，在搜索这个大概念下，百度有可能做什么？或可能不做什么？——对于中国互联网业的创业者，太早撞到百度并不是好消息。
但这个标准很难界定。按照百度内部的说法，在考虑是否进行一项产品开发时，他们主要思考三个问题：用户是不是有需求？现有的产品是不是已经将用户需求满足得很好？百度来做这个的优势在哪里？
注意它们的排序：百度的优势被放在了第三个被考量的位置。
就C2C这款产品，有很多理由可以说明百度应该做它：C2C产品的本质是一个产品搜索；百度被搜索的关键词中，有很大部分是产品搜索。但李彦宏关于它最直接的一个判断是：“C2C在中国只有很短的历史，目前做的公司还很少，这就意味着它一定是不完善的。”如果一定要对百度的产品脉络进行总结，那或许应该是：在信息搜索的基础上，逐渐强化各种人的关联。
一个相对明显的趋势是，随着网络业的发展，互联网由以信息为中心变成以人为中心，人的角色在网上越来越清晰，从博客等以人为主体的产品的兴起便可见一斑。早期，在百度贴吧中，为了使产品简洁、功能清晰，百度产品部门并不在其中加入签名档、头像等内容，而发现用户越来越多的“结识”欲望之后，百度推出了百度空间以及用关键词进行连接的交友产品。
在百度的产品人员看来，在交友和未来的IM战略中，百度的优势在于，点击每位用户个人描述中的关键词，便能找到有共同特点或兴趣之人——共同特征和共同兴趣是交友的重要基础，能解决现有IM工具无效沟通时间过多的问题。
如今，百度的产品经理甚至会为一款产品缺乏人际交互的品质而淡化一些功能。在百度2006年推出的新产品百度空间之中，有刚加入百度的工程师提出建议，希望空间的相册能做成Flickr那样的图片交流社区。产品部门的人用分析数据表示：在Flickr中，只有极少数的图片形成了交流，而大部分人只把它当成存储照片的空间，并未形成一个真正的图片社区，除了炫之外并不实用。
当然，一个大有诱惑的话题是：当百度不停进入其他领域，它会不会成为一个中国的微软？而当它进入腾讯和阿里巴巴的地盘，会不会让这个行业的重量级选手产生新的合纵连横？可能性并非不存在。在整个行业都已意识到搜索引擎的战略地位时，重量级的选手总要在百度和Google之间做出选择。很长时间以来，阿里巴巴始终是百度和Google的广告大客户，但当百度进入C2C领域，至少淘宝的广告投放就会不可避免的倾斜——没有人会甘于用自己的资金将对手养胖。
同样重要的是，马云和马化腾都有充足的资金，这就意味着他们有时间与耐心，去打一场漫长的搜索战争。至少目前看来，马化腾对韩国搜索公司的研究已经有了不少心得（请参见本期另一篇封面文章《后企鹅时代》）。
对于这些猜测，李彦宏说他在媒体上看到很多，但是在业界的交流中没有听到。“难道像百度这样的公司，就不能去创新，不能去做一些新的东西了吗？”李反问。他也回避了IM产品会不会明确给出挑战腾讯信号的问题，他说：“腾讯已经在用Google，这个对我们来说没有本质的影响。”
