爱华网作为老板，你的应该基本什么，你的价值究竟在那里？像我们从专业岗位上来的人，均需要跨越自身的盲点：一方面，我们来自这些岗位领域，继续往前做，需要这些岗位能力的支持，它是现在立足的根本；另一方面，它又是未来发展的障碍，不放弃这些视角，就无法走得更远。我就有这样一个朋友，她在这中间无法找到自己，时而知道要放弃这种视角，时而又紧握住这种角色。这样，带给她的是在生存之间徘徊，既不会死亡，也没有发展，因为她不知道如何平衡两者之间的关系。
当你成为老板的那一刻，你就面临如何对待人才、对待自己的价值的问题。像上面说的那个例子，就存在找不清自己定位的问题。我是这样解决这个问题。首先，从根本上，我是一个企业主，这关系到以后的发展及整体定位。但是，现在我又是一个专业技能掌握者，这样我就具有两个属性。这两个属性，以企业主为框架，再赋予自己另外一个属性，就是专业接纳掌握者。只有这样，才能形成真正对待自己的双重属性及更多人才的容器，容纳更多的人加入自己的事业。
为什么要这样区分呢？首先，专业技术掌握者的能力是可以替换的，可以寻找其它人来替换自己的工作的。但是，企业主的视角、资源及能力是不可能让别人来替自己做的。这个时候，就要善于管理自己、管理别人，寻找自己的根本定位，逐渐将自己从专业技术掌握主的依赖中解脱出来。一开始的时候，我主要兼做技术，因为这让我支撑起公司生存的基本能力。但是，我又逐渐将技术工作规范化、模板化，并且找人来逐渐接替我的这部分工作，而我则专注其它更需要我的工作，比如管理。
可能许多人认为，这样效率不够高，发展很慢。其实，我认为：在中国创业，最需要担心的不是企业发展慢，而且发展过快。现在发展慢点，但是只要建立起稳定的发展及治理框架，就会逐渐的走上正轨，企业主也会有更多的时间，处理管理上的事情，处理战略上的事情，去思索更多的几年、几十年以后的事情。
这样还有个好处，就是企业主做得越少、时间越多、效率越高，而员工就越能干。像我就喜欢在每天早上，让自己迟到一个小时，其实不是我起不来到公司。我早就起来了，只不过养养花草、喂喂鱼，想想公司的事情，去思索更多的东西。这样，可能开始的时候，公司会有点乱，暴露出一些问题，这其实是好事。知道了公司会出现这些事情，就可以想办法去避免、解决，而且也培养了员工处理事情的能力。不仅如此，我还将一些问题故意放在员工面前，让他们去面对、去处理，而我即使知道答案，我也不说，相信他们的能力。这样，才能真正激发员工的活力、让员工自动的做得更多、效率越高。
不管公司用了多少人，有多少人才，都只专注于管理。有时候，我经常这样想：公司的问题，全部都是人的问题，战略也罢、执行也罢等等，都是如此。而这些问题，最终又都归结于管理者本身，你经常关注那些事情，怎样的处理方法，是带来企业走得更远的基础。而不管企业发展用了多少人，有多少人才，人才比你自己强多少，都在于你的管理。只有管理能力上去了，你才能找到更多的人才来帮助你发展，而不用惧怕人才。
现在，开始回想这段时间以来的历程，感慨良多。从开始时的负立云间、到现在的静水看水、潜藏天下，经历了许多的波澜曲折。一路走来，得到了许多人的帮助，也更要感谢遇到的困难，这是它们帮助我想的更多、看的更远、走得更长...
现在来看，虽然当初的激动已不复存在，却留下了点点滴滴的思考脉络。它不像商业大亨那样字字珠玑、不像商业理论那样慷慨激昂、没有故事中的跌宕起伏，它有的只是一个小生意人的纯朴的思考、困惑中的权衡及艰难的行进。
记述中情节，虽均来自于现实，却因为保密的缘故，均隐去了现实的相关信息，请谅。
谨以此文，献给我的家人和所有朋友。
