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文/黄文恒
当前啤酒行业的特点是“资本驱动，品牌整合”。啤酒巨头以其强悍的资本优势相继整合啤酒行业的二、三线品牌，这种趋势已经愈发明显。
面对这种情形，当前啤酒二、三线品牌企业有几种表现：
一是悲观失望，坐等外来品牌收购或兼并，把大品牌视为洪水猛兽，不可战胜。这类企业是没有前途的，最终在资本市场也是不被人看好的。被大品牌兼并或收购的前提是它有足够的影响力，大品牌通过资本运作实现低成本的扩张。
二是继续做大做强，并希望通过资本的介入（合资），来弥补资金的不足，以实现走向全国品牌，走向行业的前列。这样的企业的未来发展方向只有两个，要么萎缩为区域王，要么能够成为前三名。这类企业要想做大，需要在资本、品牌、渠道等多方面体现出综合竞争力，只有在做大方面走不通时才会被迫回来走“区域王”的路子。
三是区域性三线品牌，依靠价格优势和农村市场优势及地方保护，在自己的地盘建立起了相当的影响力，但随着行业的进一步集中，低价格和农村市场优势都成了其调整产品结构的拖累。这一类企业的命运只有两个，大部分企业倒闭（或沦为代工及其他），部分优秀的企业迅速建立自己的优势，成为未来的“区域王”。
面对行业的变革，大部分二、三线品牌不会选择坐以待毙，和巨头们的这场战争是迟早都要打的。主动进攻肯定是不予考虑，剩下的只有防御，那么如何防御？从哪方面防御？大部分的三线品牌都有自己的优势区域和利基市场，依靠先入为主和地方保护（短期借势），通过强化自己的优势，在巨头进入之前快速构建自己的“篱笆墙”，完全可以将“狼”拒之门（自己的优势之门）外，成为“区域王”。
“筑”哪方面的“墙”？大品牌的优势是：资本（实力）、品牌、管理、产品质量、促销。三线品牌在这方面和大品牌竞争，显然是以卵击石，自不量力。从4P的角度看，剩下的就是渠道和价格了。走低价格这条线只会越做越窄，余下的就只有在渠道方面做工作。
三线品牌必须找到自己的渠道模式。即用速度（物流效率）对抗规模（大品牌、资本实力），用渠道对抗品牌。
在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，将企业利润最大化和渠道效率最大化有机结合，在深度分销的基础上，以“大商”模式发育为方向，确立一种全新的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由经销商（如销售网络建设）来发育，将现有一些经销商的职能（如物流职能）收回厂家。同时更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。
掌控终端，影响消费者
在深度分销的基础上，进一步下沉销售人员的工作重心，将终端掌控和拜访日常化。这也是对抗大品牌的核心。事实上，除了直销模式可以掌控终端以外，很多模式下的掌控终端只是一句空话。“1+1厂商联合体”模式要求以影响和满足顾客需求为目标，围绕终端建设销售组织和改造业务流程。
1.组建强有力的专业化营销团队
营销团队建设的核心包括以市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设、促销策略等职能为内容的市场部的建设和以销售网络建设、渠道政策、客户沟通等为内容的销售部的建设。市场部的建设要纳入企业整体经营的高度，以顾客满意为中心，从企业的角度来寻找市场机会。销售部的建设要以客户沟通工作为核心内容，建立一种商品或服务顺利达到消费者的机制，解决销售价值链条上客户沟通的问题。这种机制是在“协销”理念的前提下，对经销商的销售职能进行全方位的帮助和扶持。
营销团队要逐步发育为专业的协销营销组织，使销售组织的内部专业化分工更加精细。根据细分市场和不同渠道的需要，可以设立不同的专业销售组织。如流通终端销售队伍、现饮终端-爱华网-销售队伍、特殊渠道销售队伍、大客户部等。厂家销售队伍的工作重心进一步下移。从帮扶一级商、二级商下沉到对终端的拜访和维护上。经销商即厂家的办事处，甚至还要专门成立终端服务的助销组织，即成立以终端服务为工作内容的访销处，访销员专职负责终端的拜访和服务。
2.营销组织内部工作流程的改造和优化
以顾客满意度为中心的营销活动，要求企业对市场的快速反应能力和对市场的优质服务能力。企业的快速反应建立在营销组织内部职能分工和流程优化的基础之上。这些流程包括：市场部、销售部、财务部、营业前台之间的职能定位和工作流程；厂家营业前台的内部流程化；物流配送部门、财务部门与营业前台的衔接；终端销售组织（办事处或访销处）与经销商的配合和衔接；资金流、信息流、物流、促销流与营业前台的衔接；基层销售组织信息与销售办公室的对接等。
构建强大的物流服务队伍
以控制物流为目的，提高整体渠道效率，来实现厂商职能分工的重新界定，是这个模式的“DNA”。企业必须建立强大的物流服务队伍（可以自建、合作、租用等方法），依靠物流对各级客户提供服务，为各级客户节约时间，提供方便。其深远意义在于控制物流的流向、流量、流速，降低流费，提高整个渠道的效率，防止倒窜货的发生，维护经销商或二批商的固定销售区域。
控制物流分为两个环节，一是初级阶段，从厂家运送到经销商，甚至二批商仓库，然后由经销商或二批商运送到终端。这个环节容易实现。二是高级阶段，从厂家直接配送到终端。这个阶段适应在营销队伍管理能力较强、市场稳定、配货能力较强的成熟品牌的城市市场，但这一阶段对营销队伍和物流部门的管理都提出了更高的要求。比较中庸的做法是先实现第一个阶段，然后积极发育营销的管理能力和物流的配送职能，时机成熟后即可执行第二阶段。
重新界定各通路成员利润模式
“1+1厂商联合体”以重新界定厂商职能分工为基础。厂商职能的重新界定，必然带来整个营销链条成员利益的再分配。每一个通路成员因为承担的角色变化，其利润模式也会相应的变化。厂家营销组织因为要以掌控终端为核心，主要承担市场拓展和市场管理职能。经销商和二批商的职能因为厂家职能的延伸而发生变化。
1.经销商——物流商
“1+1厂商联合体”中的经销商，既不是原来意义上的经销商，又不是未来意义上的“大商”。它是以新的现代意义上的“大商”为发育方向，但其销售职能和物流职能却由厂家来承担的一种新型的中间商，我们称之为物流商。对于厂家来说，物流商就是厂家的战略合作伙伴。其核心职能是资金能力和物流配送工具，及配合厂家对市场进行开发和管理。
2.二批商——零批商或特约经销商
二批商将面临两个方向的转变，第一是成为大的零批商，和其他小的流通终端一样，成为物流商的下线客户，零售销量较大，在政策上更加优惠；第二是升级为厂家的特约经销商，由物-爱华网-流商统一配送，同时下面有流通终端，承担着分销的重要职能，同时配合物流商和厂家协销人员开发、维护、服务和管理终端。
对市场的重新规划和管控
对市场的规划和管控主要包括两个要求：
1.慎选经销商
作为战略合作伙伴的经销商的选择，一定要坚持核心原则，否则将会全盘皆输。选择经销商时，首选发展愿望与厂家一致且能够主动配合厂家的经销商。不管经销商多么有实力，车辆再多，仓库再大、辐射能力多强。这一条不合格，就要坚决不予考虑。
2.单元格式的划区域管理
严格管理区域是保证价格稳定，保证通路利润的基础。根据经销商的能力和经营方向，选择和确定经销商的区域大小。划分区域大小时，应该充分考虑“水管定律”，合理设置经销商的辐射区域。“水管定律”即水管之间距离太近，则每个水管的流量都不够饱满；太远的话，则不能保证覆盖充分。经销商就像水龙头一样有自己的辐射范围和经营取向，因此要合理划分经销商或二批商之间的区域。一般情况下，一个经销商的覆盖区域维系在终端数量400家左右是合适的。
建立各级客户数据库，实施数据库营销
搜集各级客户的信息，特别是通过对终端客户的摸排，掌握终端的销售信息，并通过对信息流的控制，全面掌控客户的进、销、存的品种和数量，将有关销-爱华网-售的进、销、存的数据输入电脑，全面实现数据化营销，对有关销售数据进行分析和管理。通过数据库营销，实现对市场的精细化运作，以期达到整个市场的精益化运作。
信息数据库包括：“两图一表”（各级客户档案表，终端拜访路线图，终端网点分布图）；各级客户销售资料统计表；销售订单统计表；终端拜访记录表；销售周报、月报等。
“1+1厂商联合体”的渠道模式，在品牌塑造、推广新产品、提升产品结构、管控价格、发育“大商”职能、构筑渠道优势等方面发挥着不可替代的作用。更是二线品牌在城市市场渠道构筑的“篱笆墙”，是弱势品牌对抗强势品牌的利器。
