爱华网在海尔已经工作了一年，虽然还是不能认同这种企业文化，但总结了下工作中的经验，希望能够向各位前辈们讨教下不足，通过交流，促使自己进步。
终端促销
首先需要说明的是，在海尔是很注重短期效益的，一切考核都是以当期的业绩为基础。在这种文化下，销售中确定了决胜终端的理念，在海尔的高速成长期，广告营销投入很少的情况下，终端直销员发挥了不可估量的作用。
这种终端营销理念，是充分考虑了国内消费者购物时喜欢货比三家的特点，通过系统全面的直销员培训，对于不同的顾客、产品卖点和竞争对手都制定了详尽的推销方式，并且由业绩直接被考核的产品经理，经常在卖场监督，会直接对对手促销方式做出相应调整，由此构成了全面的终端营销体系。能够快速、灵活的反应，符合国内节日促销的特点。
这对于外来的品牌是毫无概念的，因为在国外卖场一般都习惯尊重消费者的自主选择，没有单独品牌的销售人员，甚至有的卖场不准安排直销员。在没有考虑中国特色的情况下，诸如日韩品牌一味的广告投入，根本就意识不到自己的顾客是怎么在卖场里被“拐”走的。
由于其它品牌的员工是很少进卖场的，更不会像海尔将所有新入职的员工都拉到卖场站几个月的柜。因此海尔的终端营销文化是根深蒂固的，由此形成的海尔营销，更多是节假日商场的促销造势，为此商流的人还自信的称在中国的营销方式要比国外先进的多。
比方说，外来品牌在卖场的宣传贴上习惯采用人性化、时尚美观等词语，以此来拉近距离，使消费者对产品产生好感及购买倾向，却没有考虑到在终端有更为强势的直销员，会使消费者在决策时对其产生依赖心理。因此诸如海尔、海信的国产品牌，会在产品的宣传贴上最醒目的位置直接列明产品优点，便于直销员讲解和比较。
海尔决胜终端的理念，也有很大的弊端，最主要的就是销售都集中在直销员这个很低的层面，本部的营销人员层次不高，至今连明确的品牌形象都没有。因为在海尔，业绩的考核方式是由张瑞敏规划的，与正常公司的大有不同，有着很强的功利性，在预算压力很大的情况下，眼下的销售直接影响到收入，没有人会去考虑去做短期内无法衡量的工作。
海尔内部
在海尔，张瑞敏是一个不得不说的人，在企业发展的初期，打质优牌，利用媒体对造势的追捧，很快成为了中国的一流企业。但是在巨大光环下，很难发现同国外优秀企业家一样的企业战略或理念。因为有中国特色的是，张瑞敏的公务员出身，使得他更愿研究组织结构、人员激励方面的问题。从刚进厂人手一本的文化手册，和厂内到处贴着的标语，都是最初学习日本的生产线管理和自创的企业制度，过多的精力倾注在研究内部人员而不是外部竞争环境，使得海尔的组织结构不断的变化，产品策略和营销手段却老套、迟钝。
同时，海尔的组织结构是自上而下的，上级的决策直接形成了下级的考核，缺乏足够的沟通。比如海尔最先进的物流系统，直接要求一步到位，仿照DELL的零库存管理，却没有考虑行业环境的差异，原材料价格普遍上涨时，缺乏战略储备，在价格战中第一个倒下了。
在这种情况下，组织结构的僵化，外部环境改变，上级会缺乏下级的足够反馈。同时内部人员的流动率高，员工多为刚毕业两三年，缺乏经验，也没有为企业长久工作的意愿。如果等到质量战略不再有效的时候，恐怕很难有动力转变企业战略，去在设计或者营销上寻找突破口。
国内对手
相对终端营销的最大缺点是没有品牌营销，仅靠卖产品功能很难摆脱国内竞争对手，国内企业的低价策略和直销员的相互诋毁、拆台，使得海尔很难形成令人信服的品牌形象，由此既要跟国内的低端品牌抢夺市场份额，又想保住高端产品的利润，现在每上升一步都很困难。
在国内，海信是海尔最具威胁的竞争对手，作为同城兄弟，海信内部有很多既是海尔跳槽过去的，终端营销手段有过之而无不及，海信大打技术卖点，针对注重性价比的细分市场，同时对于海信的中低端产品线，更能发挥直销员的优势。因为直销员在高端产品上的促销能力并不强，例如海尔不用洗衣粉的洗衣机，引进的是日本技术，适合日本衣物勤洗和环保的环境，在国内普遍受到洗不干净的质疑，并且贵出两千多元的价格很难用节省几包洗衣粉来解释，靠以前的促销方式不但提升不了销量，而且对品牌价值贡献不大。
对于高端产品，日韩品牌缺乏有效的本土化策略，自以为少有优势的产品拿到国内肯定有市场，却没有针对的细分消费群体。相对西门子应该是最具潜力的竞争对手。就产品而言，海尔的出口内销产品，要比西门子引进国内的过时生产线先进，但西门子却能卖得更贵。其主要原因在于西门子的品牌定位。利用捆绑营销，将家电与德国百年工艺和宝马、奔驰汽车联系起来，强调高端的生活品味。同时本土化策略做得很到位，展台的布置和直销员的选择都很细心，仅有的展位处处注重审美的品味和高品质的家居。西门子直销员多是秀气、时尚的江南女子类型，和海尔能说会道的大妈级别显然不同。由此高端消费者不会听进去海尔的产品有多先进、实惠，对洋品牌的忠诚度很高。西门子抓住的这个细分市场和树立起的品牌形象，才是一个真正的高端品牌定位。
