爱华网如果我们把奥林匹克运动的组织者—国际奥委会看成是一个公司，那么这家公司堪称世界上最牛的公司。
哪个品牌在全世界的认知度最高？可口可乐？奔驰？都错了，调查显示，绝大多数人对这些品牌认知度远远比不上对奥运会的认知。国际奥委会曾做过一次全球规模的市场调查，结果显示，没有任何其他标志能够像奥林匹克的五环标志那样深入人心，能够跨越那么多文化和大洲被那么多的人所认可。在接受调查的对象中，有94%的人能够正确识别出五环标志，这个数字在中国达到了95%，在加拿大和俄罗斯达到了99%。如果我们把奥林匹克运动的组织者—国际奥委会看成是一个公司，那么这家公司堪称世界上最牛的公司。作为一个只有200多人的小组织，奥林匹克公司管理着世界上最大的项目；经营着世界上最知名的品牌；它的赢利程度也是最好的——在短短的十几天里，其收入可以达到数亿美元。这家公司没有具体产品——既不修建体育馆，也不训练运动员，却创造出可以吸引数十亿人眼球的内容，堪称经营典范。
奥林匹克公司也是全球最国际化的公司，它在全球205个国家和地区都开展业务(这是现在国际奥委会成员的数量)。奥林匹克公司还是顾客最多的公司——以最近的雅典奥运会为例，有近40亿人观看了比赛。奥林匹克公司还是影响力最大的公司之一，它没有任何显赫背景和天赋权力，却可以指挥各国政府和实力雄厚的跨国公司按自己的计划行事。 时刻提醒你自己奥林匹克是公司了，然后读下去吧，看看这家奥林匹克公司如何通过虚拟整合，将奥林匹克品牌打造成全球第一品牌？又如何在一百多年的历史中保持品牌的活力和影响力？奥林匹克公司通过什么手段把主办奥运会的经验在每届不同的举办国之间传递？又如何控制奥运会这个“一次性”项目的巨大风险？奥林匹克公司对这些问题的应对，无不给其他企业带来新的思维方式和启迪。 奥林匹克公司传奇1894年，奥林匹克公司成立。公司只生产一种产品——奥林匹克运动会。1896年，公司首个产品——第一届现代奥运会在雅典诞生了。实际上，奥林匹克可谓历史悠久的老字号，早在公元前776年就在希腊出现了。不过由于产品标准不统一，组织的运行也不规范，顾客少得可怜，奥林匹克这个品牌一直没有能做大做强。公元393年，当时统治希腊的罗马皇帝下令禁止该产品。历时1169年，历经293届奥运会的奥林匹克品牌从此奄奄一息。19世纪80年代中期，一个名叫顾拜旦的法国人发现了奥林匹克品牌的巨大价值。对体育和教育事业无比热爱的他认为近代体育的发展正在走向国际化，因此应该借助奥林匹克这个品牌的力量、经验和传统影响来推进国际体育的发展。为了实现这一想法，顾拜旦做了大量工作。他创办了《体育评论》杂志，从舆论上宣传他的主张，还到处发表演说和给各个国家的体育俱乐部写信，以求得支持。在顾拜旦的不懈努力下，1894年，美国、希腊、英国、德国等二十几个国家的代表一致同意创建奥林匹克公司。首届董事会——国际奥委会由15人组成，希腊人维凯拉斯担任董事长，顾拜旦任董事会——国际奥委会的秘书长。艰难创业
公司的最初发展十分艰难，首先，品牌知名度缺乏认知，人们难以理解奥林匹克的品牌内涵，对于接受奥运会这种国际性的文化缺乏必要的思想准备。其次，公司的产品还存在着很多缺陷，比如奥运会的项目不固定，比赛缺乏规范，场地设计也不统一。就这样，奥林匹克公司在磕磕绊绊中前行。1908年的伦敦奥运会是公司发展史上的一个重要里程碑。脍炙人口的口号“重要的不是取胜，而是参与”就是在这次大会上出现的。它能让人在几秒钟内立即明白奥林匹克公司倡导的理念和愿景，因此成为了奥运会的标志性口号。后来的公司纷纷效仿奥林匹克公司的做法，提出自己的口号。比如耐克公司的“JUST DO IT”、诺基亚的“以人为本”等。奥林匹克公司的管理水平也通过本次奥运会上了一个台阶。由于主办国英国是当时世界上竞技运动组织化程度最高的国家，因此为这届奥运会的各项组织管理和技术性工作提供了范例。
经过几十年的发展，奥林匹克公司的运营已经越来越规范，生意也越做越大。到1924年的巴黎奥运会时，参赛国家的数量达到了44个国家，共3092名运动员参会。但是，任何机构的发展都要受到所在时代和环境的影响。由于当时的社会交通和通讯都不太发达，相距遥远的国家要参赛十分困难，而赛场的消息又不能很快让全世界知道，因此奥林匹克的品牌影响力还十分有限。很多国家不愿意使用奥运会产品，甚至进行抵制。最大的问题是公司的收入。为了让更多的人接触体育、接受奥林匹克精神，顾拜旦坚持人人参与的原则，并将奥运会产品免费或以极其低廉的价格给予大众。这就常常令公司运转落入难以为继的尴尬境地。公司的愿景虽然伟大，但却没有人买单，终是叫好不叫座。雪上加霜的是，1972年慕尼黑奥运会的流血事件和1976年蒙特利尔奥运会的财政黑洞，使国际奥委会入不敷出，几近破产的边缘。当时的公司只有流动资金不足20万美元以及200万美元的资产。峰回路转 转机发生在1980年，西班牙人萨马兰奇出任奥林匹克公司董事会主席。萨马兰奇毕业于巴塞罗那高等商业管理学院，正经的科班出身。一上任，他就开始了大刀阔斧的改革。这场改革的核心内容是将各个国家的奥委会的所有权力捆绑在一起，任何企业只要成为TOP计划的赞助商，就意味着可以在4年的时间里，在奥林匹克公司覆盖的所有国家和地区(目前已达到205个)独享公司LOGO——奥运会五环标志。除了开发新的资金来源，萨马兰奇还积极开展公关宣传行动，利用自己久经磨砺的外交技巧，让国际奥委会摒除政治影响，变封闭为开放，让公司和奥运会产品能跟上社会前进的步伐。就这样，奥林匹克品牌的影响力与日俱增，公司的收入稳步提升。 今天的奥林匹克公司和27年前萨马兰奇接掌的公司不可同日而语，公司比历史上任何时期都更为强大。从财政上看，雅典、盐湖城、悉尼这几届奥运会都堪称奥运会历史上最成功的产品。人们对奥运会的兴趣也处在历史上的最高点。电视转播收视人数连创新高，在北美和欧洲这些主要市场，连2012年的奥运会转播权都已经售出。 奥运智慧 任何公司取得成功，都不是碰运气。奥林匹克公司在成为一个伟大公司的过程中，更是历经了一般人难以想象的困难坎坷。奥运匹克公司从衰落到重生，再从优秀走向卓越，有几条关键的经验非常值得其他公司借鉴和学习。坚持理想——愿景的力量
在公司国际化的过程中，奥运会产品遇到的最大困难是不同政见或不同信仰的国家的相互抵制，不同商业组织之间的利益争夺。从顾拜旦到萨马兰奇，他们力图影响各种组织的利益共享者对该组织存在的意义，让人们借此能感知自己组织和品牌的魔力与永恒，号召大家团结一心。有趣的是，人们在最低的公共准则上的意见常常能够保持一致，但奥林匹克运动面临的情况却展示出相反的例子，即奥林匹克是一个建立在最高公共准则上的理想，是大家最崇高本能所渴求的境界。奥林匹克公司懂得这一点，并借此达到了团结奥林匹克大家庭的目的。 更重要的是，萨马兰奇让奥运会在保持传统理念的同时向现代化转变，在原则问题毫不妥协的基础上完成商业化进程。萨马兰奇很有耐心，他让奥林匹克公司按照长期发展规划运行，而不是像其他商业机构一样，由每个季度的盈亏结果来推动。 奥林匹克公司在运营过程中，经历过两次世界大战，经历过刺杀运动员的流血事件，也经历过遭到抵制的种种危机，但奥林匹克公司对体育和拼搏精神至高无上的追求，对自己长久以来形成的价值观、哲学以及品牌的忠诚和执著，使奥林匹克公司总能屹立不倒。 愿景是一个组织对未来的追求，是组织和个人的灵魂，没有愿景，就没有未来，组织也不会有持久的、旺盛的生命力。而奥林匹克公司薪火相传百余年，就是因为公司自始至终地坚持以友谊、团结和公平精神参与体育，并建立一个和平美好的世界的崇高使命。有伟大的理想，才会让人看到希望，从而有勇气不断克服困难。 虚拟经营——整合的力量 品牌管理专家杨曦沦认为，奥委会既不修建体育馆，也不训练运动员，却创造出可以吸引数十亿人眼球的产品(奥运会)，这种经营方式就是虚拟整合。要承办如此大的盛会，需要一个全球化、高效的组织为保障，奥林匹克公司只有200多人，无论是在财务上还是能力上，都无法实现，因此各行其责、利益共享成为奥林匹克公司运作的指导方针。从公司的创始人顾拜旦到萨马兰奇都始终贯彻一个原则：联盟。只有通过联盟和专业化分工，才能分摊实物资产和知识资产的巨大成本。这个联盟就是奥林匹克大家庭，包括国际奥委会、各单项运动的体育联合会、各国奥委会、俱乐部和其他各种奥委会承认的组织。各成员在组织上保持独立性，地位上具有平等性，品牌资产和运营由国际奥委会控制，但奥林匹克大家庭成员都可以分享奥运会的品牌利益。每届奥运会的收益严格地按一定比例分配给联盟中的各个成员。没有分享成果，就没有贡献，组织也就不具备可持续发展的动力。 以自身更高的价值确立商业价值 多年来，公司越来越清晰地认识到，奥林匹克品牌让所有市场合作伙伴看重的真正商业价值，正是由其非商业价值所产生。奥林匹克品牌中，确实包含一些让市场经营者高度看重的品质和特性。如荣誉、团结、决心以及追求卓越等，这些品质被奥运会所推崇，同时也被绝大多数商业公司奉为理想。奥运会给人的感觉是高贵的、全球化的、现代的、多元文化的以及富有活力的，所有这些特性投射在与奥运会携手的赞助商身上，让后者具有积极形象。 保持奥林匹克的价值观和基本道德准则，不将其出卖给贪婪的欲望，需要高度的平衡能力。 这也是问题的核心所在。奥运会不仅仅是一项体育赛事，正是奥林匹克运动历经3000年风雨被细心呵护至今的那些独特的价值，提升了合作伙伴的价值。只有通过精心的管理以及长远的合作关系，才能将此维系下去。这也就是为什么奥委会对任何侵犯奥运会权利的行为采取零容忍的态度。它需要让赞助商知道，他们通过投资奥林匹克运动所获得的权利，不会被竞争对手在最后一分钟的出奇营销所损害。品牌管理的标杆
在100多年的发展历程中，奥林匹克公司根据自己的资源与禀赋，积累了一套独特的经营理念和做法。即使在今天的商业社会，也毫不落伍。而实际上，奥林匹克公司的很多做法已经在商业性公司中屡见不鲜，比如，奥林匹克公司可以说是业务外包最彻底的公司。其销售和营销外包给了ISL公司，公共关系外包给了伟达公关公司，市场调研由SMS公司负责，此外，诸如广告宣传、图片档案等都外包给行业内最专业的公司。最重要的产品生产环节——奥运会的举办也都交由各个承办国完成。而奥林匹克公司专注在对公司品牌的打造和管理上。很多运动和服装品牌，如耐克、美特斯邦威和IT行业都在这样做，只负责品牌和设计，而把生产环节外包。 在营销策略上，奥林匹克公司经历了从推动——把商品通过渠道推向市场、变为拉动——让市场主动产生对产品需求的过程。英特尔公司是最典型的应用这种策略的公司。为什么这么多PC生产商愿意在他们的机器上贴上英特尔公司“Intel Inside”的标签？除了能获得一定的利益外，这个小小的LOGO还标志着产品的高质量和强大的功能。这时，厂商就分享了英特尔公司的品牌价值。 而奥林匹克公司更为高超，赞助商为在其广告中使用奥林匹克公司的LOGO，还要支付高达数百万美元的费用。拿到产品生产权的奥运会承办国也愿意投入动辄数亿美元的资金来进行这项活动，这可谓品牌经营的最高境界。 杨曦沦对奥运会的品牌管理进行过深入研究，他把奥林匹克称为“全球品牌管理的标杆”。在他撰写的《CEO品牌之道》一书中，总结了可以向“奥林匹克标杆”学习的几个方面： 与时俱进：为保持品牌长青，奥林匹克公司不断修改产品，保持产品吸引力，比如根据观众的兴趣变化调整比赛项目，修改规则，如为提高竞争性，修改乒乓球比赛的规则等。2012年获得奥运会主办权的伦敦，就是因为打出了“青春伦敦”的概念而得到奥林匹克公司的青睐和支持。 严格管理品牌资产：奥林匹克公司不拥有比赛场地、运动器械等固定资产，唯一拥有的就是品牌。因此，奥林匹克公司从一开始就特别重视对品牌的保护。公司花费10年时间，用大价钱从各国政府和电视台收回了所有比赛的影像资料，因此以后任何想使用奥林匹克相关资料的组织都必须先征得奥林匹克公司的许可。奥林匹克公司还制订了诸如“清洁场地”等一系列规定，保护品牌不受侵害，防止搭便车的行为。 参与体验：任何活动，越多人参与，才越有价值。奥委会利用各种措施让所有国家、各体育组织和个人参与其中。同时，奥运会开幕和闭幕仪式也是创造体验的最好时机，奥委会把仪式变为一个具有象征意义的文化活动，创造出永恒记忆，是品牌形象的充分传达。 此外，奥林匹克公司如何与那些它没有控制权的各国政府和各体育联盟机构进行合作，并让他们按自己设定的计划开展工作？怎样把主办奥运会的经验在每届不同举办国之间传递？如何控制奥运会这个“一次性”项目的巨大风险？奥林匹克公司对这些问题的应对，无不给其他企业带来新的思维方式和启迪。 毫无疑问，奥运会还有惊人的潜在能量有待发掘。 奥林匹克品牌是世界上最强有力的品牌之一，为了保持它的力量，它未来的管理者必须随时保持警惕，以保护它的荣耀，但在将自己呈现给全球的同时，也要有勇气攫取新的发展良机。
