爱华网胶卷并不是富士中国主营业务
主持人：突如其来的数码浪潮对任何一家传统胶片时代的光学厂商来说，都是一场巨大的挑战。爱克发倒下了，柯尼卡美能达将相机业务出售给了索尼，柯达依然在亏损的泥潭中挣扎，尼康、佳能都先后停产传统相机，将重心全部放到了数码业务上。富士也不能避免，当时带给你的直接震撼是什么？
横田孝二：这就好像钢铁公司突然被告知，新的材料已经研制出来，世界上再也不需要钢铁了，企业等于失去了赖以生存的环境。我们其实挺震撼的，富士70多年来的主营业务就这样开始迅速萎缩。全球对传统胶片的需求量很快就只有过去的三分之一，对我们其实是一个不小的挑战。
主持人：这种危机也让你们很快调整了转型的步伐，从年报来看，近两年的利润也是逐年提高。但有一个值得注意的现象：从2005年至今，富士在《财富》500强的榜单上逐年下滑，从2005年的第214位至2006年的258位，2007年下降至287位。这是不是受到数码业务的重组所拖累？虽然其他的业务在快速增长，但数码业务带来的损失太大，所以排名一直下滑。
横田孝二：我在富士工作已经30多年，富士一直是一个盈利的公司。当然在单个业务领域中曾出现过经营亏损的情况，如影像业务。但这样的亏损其实并不是由于影像业务本身造成的，更多的是源于在影像部门构造改革中的支出费用。这些庞大的支出费用无法用销售收入来弥补，所以曾一度出现过亏损。
富士在《财富》500强榜单上的下滑，很大原因是始于传统影像业务的萎缩，这一业务亏损的程度和速度都远超我们先前的想象。不过幸运的是富士的其他两大产品群都发展得相当健康和良好，弥补了影像业务上的损失。如果没有影像业务上的损失，富士整体业务的健全和上升会使富士在《财富》500强上的表现更加良好。
主持人：业界普遍认为，被挤出“中国市场”的富士反而因失意于“98协议”而加快了在数码影像领域的布局，率先实施了第一次数码产业转型。
横田孝二：事实不是这样。从时间上看来，似乎得出的是上述结论，但不要忘了，我们1995年就在苏州成立了数码相机工厂，并于1997年开始生产数码相机，比“98协议”还早一年。富士是一个技术型企业，做任何事情都是有计划性的。
主持人：从2000年至今，富士已经进行了两次数码产业转型，和所有的企业一样，转型总是要经历阵痛，会遭遇到不同的阻挠和困难。富士在中国的转型似乎是悄无声息的。
横田孝二：就富士在中国而言，其实并没有发生所谓的转型，因为胶卷并不是富士在中国从事的主营业务，富士在中国的起步就是胶卷以外的业务。2000年时，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司，我担任总经理职位，着重加强销售，这家公司近几年发展势头良好，在不断的成长和壮大中。最近我们又在苏州投资开设了第二家印刷版材公司，生产的产品也从刚开始的模拟版材发展到适应数码时代、计算机制版的版材。
主持人：富士的CEO古森曾说过在他上任之后，清除了不合时代要求的东西。“清除工作”肯定会带给员工在工作方式和观念上的一些冲击，包括突如其来的裁员，富士是怎么来解决这些不安定因素的？
横田孝二：富士的企业文化用一句话来描述是“技术导向型”，其计划性和前瞻性都比较好。在富士的转型过程中，裁员的规模比较小，全球范围内，我们的裁员也仅仅是5000人，而你知道的，竞争对手公布出来的数据是数万人。因为我们在企业内部进行了很大程度的消化。可以说，富士的转型是比较平稳和循序渐进的。但整个过程中，我们还是付出了昂贵的学费，就像你关注的，在《财富》500强上排名的下滑就是直接表现之一。
“时刻需要危机感”是我们花大钱买来的教训
主持人：转型是富士近几年最重要的工作，中国市场在富士转型的全球战略中处于什么地位？
横田孝二：中国在整个转型中起到的作用，那就是作为强大的后盾，中国已经是富士全球最大的数码相机生产基地。这起到了特殊的作用。
富士中国的董事长由富士胶片集团（富士胶片控股）的最高领导古森社长亲自担任，富士中国的董事也是由负责富士胶片集团的中国事业战略的最高领导高桥专务亲自担任。在富士胶片的所有海外子公司中，只有富士中国享有这样的地位。
主持人：在你上任不久后，富士的2006年中报显示影像事业部门的营业利润将较前一年同期激增336.4%。但熟悉富士的专家们依然认为富士需要的不仅是增长，而是超过竞争对手的快速增长，你是否同意这一说法？富士中国会从哪些方面着力，从而保证有超过竞争对手的快速增长？
横田孝二：企业时刻需要一种危机感来鞭策自身的不断创新和前进，这是在整个向数码时代转型的过程中，富士交了很大一笔的学费才学习到的经验和教训。中国人不是有句古话叫“居安思危”吗？现今富士在研发上的投入相当巨大，高达1821亿日元（合10多亿美元），占总销售额的6%~7%左右。
在传统胶片时代，竞争相对较少，因此即使经营成本稍高也能实现高盈利。而数码产品的竞争对手众多，如果成本依然较高，势必不可能带来盈利。同时，数码产品的生命周期之短，研发费用投入之巨迫使我们在当前的时代背景下要实现自身的快速发展，必须要解决两大问题：一是多销售产品；二是削减营销费用及一般管理费用。
主持人：为了完成你的“多销售产品”的目标，你在年初时对数码产品进行了一定的渠道变革，在竞争对手的占有率已经居高不下时，作为后来者，即使进行渠道变革，也不一定能够产生正面的影响，你是否考虑过这个问题？
横田孝二：我们在年初进行了一些渠道上的改变，每个省都有一到两个一级代理商，由他们来负责下级代理商的供货。在过去，整个中国市场我们只有一两个总代理，渠道不够深入，这或许是为什么没有取得良好销售成绩的原因。我们希望把渠道深入到每个可以买到数码相机的地方。
市场占有率不高主要问题出在销售环节上
主持人：富士的CEO古森曾说过要使富士企业具有动感、速度感，具备走在时代前列的实力，使企业具有增长潜力。那企业的动感、速度感和增长潜力具体表现在那些方面？
横田孝二：最近几年富士正在积极开展的企业兼并，在高速增长的领域进行大胆的投资。这都是富士公司在古森社长上任后发生的新变化。在2004年7月至2006年底近两年半的时间内，富士积极开展企业兼并和设备投资方面的业务，总的投资金额约为3100亿日元，将近30亿美元的资金。投资业务中最为显著的是在平板液晶屏材料一块，占总投资额的近一半。如此积极、大规模的投入使得富士成为液晶屏材料领域世界领先的企业。
主持人：虽然富士声称在数码浪潮中，得中国者得天下，但实际上富士的数码相机只有10％供应中国市场，占有率并不高，和佳能、索尼、三星比起来有一定的差距，你怎么看这样的差距？这似乎与大的战略有矛盾之处。
横田孝二：的确，在中国的数码相机市场上，佳能、索尼和三星占据了最主要的市场，富士和这三个品牌存在不小的差距。对于这样的状况，我感到非常遗憾。富士的数码相机在中国的市场占有率不高，最大的问题集中于销售环节上。另外一个原因是，富士公司一直致力于如何将图像拍摄得更鲜活、更漂亮，而这样的理念可能没有很好地传达到消费者心中，也造成了富士相机无法在市场上获得很高的占有率。
自从我担任了中国投资公司的总裁之后，对这样的状况感到并不满意。针对销售环节的薄弱，我加强了对于营销队伍的管理和培训。具体表现在对于销售员工意识的转变和商家促销人员的语言与想法的转变上。这样的管理和培训所带来的结果是富士相机销售业务的上升，但没有很快地反映到市场份额的变化上。但我相信在未来的几年，富士的产品一定会在中国的消费者心中建立起更好的品牌影响力，会有更多的中国消费者选择使用我们富士的产品。
主持人：有人说，原先做相机的如佳能、尼康，如果转到数码领域的话，它的历史是一种财富，而以前做胶片的，它如果进行数码化的话，它的历史就会成为包袱。你怎么评价这种说法？
横田孝二：我并不同意这样的说法。对于我们富士而言，正是由于拥有70余年研制胶卷的历史，它更懂得如何最好地还原眼睛所看到的东西。对于色彩、清晰度等因素的良好掌控能力是我们宝贵的财富。在转向数码产品的时候，我们将之前的经验转化为相应的软件，安装在富士相机内，创造更好的画面和质感。这是那些之前从事机械相机制造的厂商所不具备的优势。
不妨将相机比喻成为一台电脑，即便其硬件再好，如果软件无法达到要求，同样不能发挥出它优良的性能。相机同样如此，它的软件需要大量的数据库去进行设计，进而发挥相机本身硬件的优势。富士在硬件和软件两方面都相当的出色。
现在我们在数码相机的市场占有率上低于竞争对手，并不意味着未来还是这样的局面。前面我也讲过，我们正积极在渠道上进行改变。我们相信，三年左右的时间，你在市场上会看到一个不一样的富士。
八卦老板
对你影响最大的一句话是什么？
塞翁失马，焉知非福。
对你影响最大的一本书是什么？
《从优秀到卓越》。
你如何评价自己的管理风格？
全员参与型。充分发挥每个员工的能力，将全体成员的力量汇聚起来，使公司的力量得到最大化的发挥。
如何形容自己的性格特点？
温厚。
你总是不断开拓新的市场，尝试实现新的目标，你是一个喜欢自我挑战的人吗？
与其说喜欢挑战自我，不如说我讨厌不合理的事。比如我对高品质的产品市场份额却偏低这样的事情不能容忍。
你曾经在复旦大学留过学，是一个典型的中国通，这段经历对你现在掌管一个企业在中国的发展有什么帮助？
长久的在华工作经验使我能平等地看待中国人和日本人，并基于对中国市场特点的了解进行合理的判断。
你最恐惧什么？
信息的欠缺。
你最希望自己拥有哪种才华？
坚韧不拔、百折不挠。
你本身最显著的特点是什么？
思考力与行动力兼备。
如何面对压力？
竭尽全力找到问题的根源，然后加以解决。
主持人的话
顶着“中国脑袋”思考
在富士，即使不懂日语，也不会影响与老板的沟通。因为一年前上任的横田孝二是个中国通，会说中国话，喜欢看《三国志》，知道“塞翁失马，焉知非福”的含义。从2000年开始，横田就一直常驻中国，早在二十多年前是复旦大学的留学生，当时整个富士公司只有他一人选择了前往上海学习一年中文。
在过去，一些日企尽管名列《财富》500强，尽管一直宣称自己不仅是日企，但却总呈现出相对保守、封闭的特性。在华日企似乎正在努力改变这种沟通不力的局面。富士胶片在华的管理层，除了中国通横田外，几乎全是中国人。横田上任后也努力塑造出亲消费者的形象。
类似的改变还发生在索尼。上任仅半年多的索尼中国区总裁永田晴康也是个中国通，他的上任让许多中国员工看到了更多的希望，包括产品层面，也包括自身的职业发展。
这些中国通带来的一大变化是“开放”，让公司以一个更开放的态度对待中国市场。他们更善于用“中国脑袋”反思，并不忌讳与外界（媒体）交流自己的败因。
横田孝二表示上任后思考和反省的一个重要问题是，为何1997年苏州数码相机厂就已经开始生产，但富士的数码相机却失利于比它更晚进入中国的很多日韩厂家。他给出的答案是：一方面的原因在于富士胶片在生产数码相机时考虑问题的方法不对，站在影像业的角度思考问题，用拍出来的照片是否漂亮来评判产品，这跟其他的主要以电子消费产品为主的企业存在比较大的差别。另一方面，过去在设计开发方面，对适合中国市场的产品研究还做得不够充分。
横田孝二希望用自己的“中式思考”来指导富士中国的方向，他认为怎么制造出符合中国市场的产品，以在中国更加有利的销售方式开展业务非常重要。甚至在中国市场上的战绩直接决定了在全球市场上的成败。
尽管横田孝二做了诸多努力，但仍有一个尴尬无法回避：许多公众并不知道富士现在究竟是一家什么公司。作为较早进入中国市场的外资企业，它在中国消费者心目中是胶卷的代名词。但它现在变了，说自己既不是胶片企业，也不是数码相机企业，而是“综合信息技术公司”，这样的定位对消费者而言是陌生的。因为陌生，所以人们无法对它注入情感。绿富士这个亲切的称呼已经成为过去，现在的富士需要另一个亲切的称呼替代，这显然需要它与公众更多的沟通。
横田孝二简历
1952年出生于日本崎玉县。
1975年毕业于日本最著名的高等学府之一——早稻田大学法学部。
1975年进入富士胶片株式会社，并工作至今。
1990年起先后在富士胶片香港事务所、富士胶片北京事务所、富士胶片东京总社出口本部任职。
2000年出任富士星光有限公司总经理。
2006年7月，被升任为富士胶片在华总部——富士胶片（中国）投资有限公司总裁。
横田熟悉中国文化，年轻时曾在上海复旦大学留学，学习中文。
