爱华网在我的从业经验里，无论是写或讲，总不免要引述案例，但是我在案例的选择时慎之又慎，恐怕一不小心会成为以讹传讹的传播链条，或者因为个人眼界的狭隘而有失公允。
如果是后一种还有情可原，毕竟人的能力有高下，水平不足造成偏见甚至谬论在所难免，况且有时候一个案例的公正评论尚需建立在历史的立场上，比如曾经被奉为楷模的三株、爱多、健力宝、乐百氏，当时看或推后几年再看，评论者的观点就未必相同了，之前我说过的联想手机战略前后矛盾的经历也是如此（这有点像书法大师林散之所说的，“评价一个人的艺术成就，要等他死后三百年才能定案。” ）
何况，国内营销界还有一个不好的风气，就是将案例写作当成是传播工具，其中显然夹杂了不光彩的商业用心。比如叶茂中在为企业提供策划服务时，常常第一时间公开发表有关案例内幕，其写作态度则未必出于公正立场的学术交流，而是借个人掌握的话语权为客户方炒作造势，如品客、红金龙、三六一度等案例中所采用的理论工具及策划方法并不严谨，甚至有哗众取宠、夸大其词之嫌，与事实恐有出入，不必完全采信。
所以说，就如何分析案例来说，关键一是案例的情节及涉及数据等符合真相，二是评论者应持公正的立场，必要时应纳入一段时间长度之后再作考量，即所谓盖棺定论，三是要持有怀疑精神，这是因为你所知道的案例素材不一定是真的。
其实人总是相信自己愿意相信的，看见自己愿意看见的——这种定势思维是由于先入为主而造成的单方面成见。
众所周知，新可乐是可口可乐营销史上的一次滑铁卢之役，被评价为失败一类的经典案例。相信营销人对如下情节耳熟能详：
上个世纪70年代，可口可乐公司在一次产品测试中惊恐的发现，参与测试的人都更喜欢百事稍甜的配方。到1981年，可口可乐老大的地位开始变得岌岌可危，它的市场份额不但输给百事，还输给可口可乐公司生产的其他饮料，如芬达、雪碧等。而这时健怡可乐也取得了巨大的成功，坐上了含糖可乐市场的第三把交椅。
很显然，可口可乐必须采取措施以重获其至高无上的地位。1984年可口可乐公司推出广告宣传攻势，突出赞扬可口可乐的口感没有百事甜的特点，意欲将自己与竞争对手区分开来，却收效甚微。可口可乐的市场份额仍是老样子，而百事的份额却在节节攀升。另一件让可口可乐忧心的事情是购买者可以选择的时候，他们往往会选择百事。只是因为可口可乐有更有效的分销体系，使它还能保持做领先的地位。例如，出售可口可乐的售货机明显多于百事。
可口可乐意识到问题出在产品身上。这一点更被健怡可乐所证明，该种可乐在口味上与百事更接近。所以比较合理的反应就是可口可乐开始研制新配方，一年后他们配置出了新可乐，并进行了20万次的口感测试以检验其进展情况，结果非常可喜，它不但好于传统可口可乐，而且较之于百事人们更喜欢它。但是，可口可乐如果要保持对百事的领先地位，就不能让两种直接竞争的产品同时出现在货架上，于是，它决定抛弃传统可口可乐，而代之以新可乐。
1985年4月23日，新可乐被推出，几天后，传统可口可乐停止生产。自那以后这两个决定一直被称为“历史上最大的营销失误”。新可乐销售低迷，而公众因买不到传统可口可乐而愤怒情绪持续高涨，大多数美国人立即决定要抑制这个新产品。不久之后，可口可乐清楚地看到，它除了恢复最初的品牌和配方之外别无选择。
整起事实再简单不过了：可口可乐在新可乐的顾客研究方面所投入的所有时间、金钱、技术都没有估量到许多人对传统可口可乐的那种深切、持久的感情。这种对传统可口可乐的激情——是的，是这个词，激情——让大家非常吃惊，这是一个奇妙的美国之谜，一个可爱的美国之谜，它就像爱、尊严或爱国精神一样是无法衡量的。
换句话说，可口可乐认识到营销比产品本身重要得多。因为追求片面的口感而放弃最关键的品牌资源即原创性是多么的不划算。自19世纪80年代可口可乐作为一种新产品被首创并推出市场开始，产品的名字就成为了可口可乐公司自己的品牌，在20世纪大部分时间里，可口可乐在其形形色色的广告宣传里都充分利用它“原创”的地位，例如20世纪40年代在美国到处可见的广告词：“惟一像可口可乐的就是可口可乐本身，它是真正的东西。”
显然新可乐的推出与可口可乐公司最初的营销努力背道而驰。将一个品牌的重要性归结为口感是完全错误的，像许多知名品牌一样，象征意义要比产品本身重要得多。如果你告诉世界你有“真正的东西”，你就不能接着提出“新的真正的东西”，这是一种自相矛盾的营销信息。
所以虽然围绕新可乐的推出进行了大张旗鼓的宣传（有人估测新可乐的免费宣传品超过1000万美元），它却注定要失败。当可口可乐重新推出传统可乐、在美国市场上将其定位为“经典可乐”时，媒体和公众的兴趣重新回到了品牌偏好上。它被视为一件富有意义的事件而被美国广播公司的新闻节目和其他美国电视网络当做重要新闻播出。也因为如此，具有讽刺意味的事情出现了，通过新可乐的失败，人们对传统可乐的忠诚度反而加深了，事实上，阴谋论者甚至认为整件事情就是可口可乐为加强公众对它的喜爱而故意实施的策略。当然，可口可乐公司否认了这种说法：“有的评论家会说这是可口可乐的营销失误，有些怀疑者会说我们设计了整件事情，但事实是，我们既没那么愚蠢，也没有那么聪明。”不过，从它与百事相竞争的背景来考虑，推出新可乐的决定是可以理解的。
如果抛弃成见再一次来解析新可乐的案例，我们是不是有新的发现呢？完整的过程是这样的：因为产品本身存在问题，于是顾客更喜欢百事——为了满足顾客的需求取向，可口可乐决定推出新可乐——新可乐推出后，顾客意识到可口可乐对他们意味着原创可乐，经典可乐，正宗可乐，或者是美国的象征——于是顾客开始抵制新可乐，要求还原产品配方，回到从前，因为人们热爱可口可乐。
先入为主的定势思维模式在这其中一再的发挥作用，顾客如果不是因为接受可口可乐是可乐的发明者，是美国历史的见证者，又怎么会焕发如此强烈的购买激情呢？而国内的营销人至今都仍然相信新可乐是一个错误的推广，恐怕也是因为在第一次接触这个案例的时候，就被灌输如此的观念了。
可口可乐因为新可乐计划而焕发活力，成功发起一场对手无法还手的突然袭击，确立了可口可乐唯一正确的核心价值。试想一想，如果没有新可乐，谁会理会可口可乐对于美国公众到底意味着什么呢？如果新可乐晚推出若干年，谁会在意可乐发明者身份有多重要呢？无巧不成书的是，可口可乐去年以来正以黑色罐体包装，在中国市场推广零度可口可乐这一新产品，相信我们的同胞由于对大洋彼岸历史和文化心理的隔膜，没有多少人会去想到所谓“正宗可乐”，更谈不上激情与否。
回到本文的写作缘由，我其实是在强调，国内企业在傍大牌的所谓学习过程中，可能连事情的真相都未必了然，以致造成以偏概全的结果。而在对于大牌经验和案例价值的归纳和判断时，囿于成见，眼界不够开阔，并且开启了进一步的误区，那就是简单意义上的经验拼凑，将不同企业、不同行业、不同时期、不同地域、不同理念造就的所谓“成功案例”拼凑移植于自身，这种学习的精神可嘉，效果则未必了。
