爱华网提高公司化运作程度，加强运营管理是关键。曾有这样的现象，很多经销商朋友，一听到加强管理就浑身发抖，他们觉得加强管理是高难度的动作，存在诸如“我要那么多人吗？”“我的制度，岗位职责体系怎么来呢？”“公司化这个东西，我的文化程度不高，不是我们这些人能玩的！”等等的疑问。有这样的疑问和困惑是正常的，很多经销商还有真正理解公司化运作的实质的东西。首先这里先纠正几个观点，或者说解答几个疑问。首先，公司化运营不是说一开始就完全规范化，它是逐步成长的过程。第二点，经销商文化程度不高就不能公司化？一个人的文化程度，跟他聪明与否没有直接关系。我一个朋友，他是晋江的公司老板，他的企业做得非常大，也非常好，但一个字都不认识，去银行是用“手印”代替签字的。但这并没有影响他的企业发展。他最大的优点是会用人。经销商想立即提高文化程度是不现实的，唯一的方法是认识自己的长处和优点，由自己来操刀，因才适用，依靠团队的智慧发展壮大。《三国演义》当中的刘备，一个文弱书生形象，是一个不懂军事、战术的人，但是当时的环境是需要去疆场打拼天下的，怎么办？但他旗下有诸葛亮做谋事，张飞关羽等做大将，而所向披靡，成就了一番事业。刘备的优点便是会用人。如何找到诸葛亮，如何找到赵子龙，如何找到关羽，这是我们经销商很重要的内容，所以谈到加强管理，它最终的本质集中到一个问题，用人的问题，管理的问题。经销商朋友要参照如下几点加强公司管理。文/郭汉尧1、建立高效组织架构及管理体制|www.aihuau.com|9谈到管理，组织架构的建立要先行。组织架构的模式是根据你所处的市场环境和企业规模而设定的，以简单实用为原则。一般的组织结构是：上面是总经理，下面是部门经理，部门经理下面为基层员工，这样形成了一个简单的三层金字塔管理结构。公司化程度高，运作成熟的的组织结构一般包括总经理、副总经理，下面设有市场管理部、商品部、财务部、仓储部、物流部，每个部门下设有若干岗位。对于如何设定组织结构，可以依照自身的发展情况和规模，根据上面的结构模式，进行合理的合并和重新组合。如果公司规模小，可以没有第三层，形成即是兵又是头，也是可以的。根据公司化的发展阶段可以不断调整组织结构。岗位和岗位之间可以重叠的，小公司最大的特征就是一个人多岗位，一人多能。部门之间也可以重叠。公司化的发展原则是，先有，而后慢慢再做精。目前有的小品牌，一个分公司我认为五到八个人就可以运作了。组织架构是公司运作的灵魂，没有它所有的事情都做不了，有了它，工作才能系统化，分工合作才有了依据。这是和夫妻店的本质区别。文/郭汉尧2、建立各项管理制度组织架构及工作人员到位后，第二步工作就是建立管理制度。管理制度是工作人员的行为准则。目前的管理制度包括办公制度、商品管理制度、财务制度、物流制度、人事制度、员工管理制度等。对于我们经销商公司化来说，制度够用就好，最忌讳建立一大堆的无用的、实现不了的制度。规章制度要上墙，哪怕只有三句话也要贴到墙上去。曾到一个经销商朋友的办公室去逛一逛，发现他的墙上搞了二十几条制度，其中有很多是无用的，甚至实现不了的制度，然后我问他，你这个制度搞这么多废话干吗，他说“郭老师，搞制度就要搞好看一点，哪能搞个两句三句太不像样”，建立规章制度的目的是为了用，而不是为了好看。还有一种情况，我曾碰到在一个店里，墙上的规章制度写的很清楚：不能嬉笑、打闹，不能吃零食，可是有导购在那边嗑瓜子、聊天，我便过去问：你的这个制度写在这个地方，你干吗还这样做，他们说“哎呀，郭老师那个就是写给大家看看而已，你还当真”，制度假如执行不了，而挂在墙上，就告诉员工一个信号，这个制度是贴给别人看的，不是要用来做的，所以说我们建立各项管理制度，够用就好。文/郭汉尧3、制定科学的经营计划要制定科学的经营管理计划。作为我们经销商公司化成立以后，我们要有相应的经营计划，预则立，不预则废。我们很多销售商现在目前最缺的就是计划性，我曾经形容过他们“三拍老板”，脑袋一拍这个事不错，胸部一拍好好干，大腿一拍亏了，干错了。原因是什么，计划性不够，很容易激动，一激动冲了，冲完后果很严重，所以计划性很重要。作为我们经营有哪几个计划呢？经营计划制定程序：（1）了解公司存在的价值作为分公司我们存在的价值就是和总部进行对接，这个定位首先是要定好的，我们要向总部学习，和总部高度统一。（2）“恭自省”，清楚了解并分析公司的优劣点。对自己分公司的优点和缺点要进行分析，我们经常说的知己知彼才能百战百胜，所以对自己的分公司要有一个充分的了解。（3）“观外情”，了解自己公司周遭的外部环境。竞争对手是我们最好的老师，要把分公司搞好，首先要去看看竞争对手是怎么做的，再来看看同行是怎么做的，有了同行和竞争对手，我们就有了很好的老师，所以要对外情，要进行详细的观察和研究。
（4）订一个清楚的目标及方针，并进行量化。要有清楚的目标和方向，而且要进行量化，很多时候我们是没有目标的，每天都很忙，不知道忙什么，一天忙下来，好像也不知道价值在什么地方，所以要有目标和计划，围绕目标和计划来做事情。每一个成功的经销商，随身带一个笔记本，这个笔记本用来做计划，将每天要做的事情都写在上面，今天一打开，我要做那几件事情，那几件事情做好了，打个勾。我们很多经销商朋友，跟我通电话，半夜三更打电话给我，郭老师我想到一个很好的主意，我很兴奋，我睡不着。到了第二天我再问他，你那个很兴奋的点子实施了没有，哎呀忘了。原因是什么，他没有计划性。所以说我们每个经销商朋友如果能够把这些计划列下来，有一个随身的笔记本，我们的计划性会大大加强。曾经有一个企业老总在这方面非常厉害，他厉害在什么地方，他的笔记本，不但是笔记本，他是搞成三联的，可以复写的，每次安排工作，将手下每个人的工作任务写在本子上，一张自己保存，一张给你做的，一张给他做的，大家拿去执行，回过头来跟他的存单对照，哪些事情做完了，哪些事情进展如何？等等，都一清二楚，而且能够用动作实现。这就是计划性和目标性。（5）明确目标之后寻找可能的执行方案。确定目标以后要进行可行的执行方案。我们很多人目标很多，但是实行不了，经常换目标，因为是执行的动作上不来，所以有很多想法而没有动作，一个成功的经销商是要有动作的，光有想法是不行的。（6）彻底执行方案。把执行方案进行贯彻，我想强调两个关键的字“动作”，也就是说我们一个思路想法，最终要靠动作来实现。我们现在很多人动作化程度比较低，会想但不会动，到最后你所有的想法都付之东流。（7）检查成果并改进。检查、反馈并改进。我们的每一个想法，每一个计划，做了以后要进行检查。如公司开会时一定要做会议纪要，为什么要做会议纪要，有朋友说，我们小公司搞什么会议纪要？我曾碰到一个案例：一个经销商朋友公司有八个人，在开会的时候，大家情绪群情激昂，讲得兴高采烈，散会后，待到下一次开会的时候，讲得还是那个内容，上次讲完了大家都没去做，这次开会又讲了，所以好多人错误的认为会议开了，事情就办了。其实不然，所以要写会议纪要，会议纪要要明确每个人的任务，做完了以后还要检查。有的老板说，你们要去做，没检查，一个礼拜想起来了，来来张三，上次那个事情怎么没有做好，张三说，你没问呢，我还以为不用做了。所以说很多事情就是这样子耽误下来了。文/郭汉尧4、勇于创新，提高管理水平创新是建立在基础工作做得扎实到位的情况下才开始的。要想创新，首先要从模仿开始，经销商朋友要先去模仿一下，看看别人是怎么做的，把别人这些点都模仿到位了，在这个-爱华网-基础上再去进行创新。我曾经接触到很多的经销商朋友，公司基本工作没有做好，一些基本的动作、套路还没有做到位，然后就开始创新了，就相当于一个大楼地基还没有搞好，就拼命往上盖，最终会出现问题。文/郭汉尧5、充分发挥总部优势经销商有时孤军奋战，忘了背后还有一个总部的存在，很多制度、政策，包括一些陈列的技巧，促销是技巧，都可以跟总部来进行分享，我们如何跟总部保持高度一致？一个经销商与总部的关系搞好了，一定可以得到更多的资源，如果跟总部关系搞不好，你可能会受到一些障碍。文/郭汉尧你要把总部看成是你的重要客户，这样你的心态就调整好了。我们很多经销商经常出现这样的想法：我帮你做经销，那么你要给我怎么扶持，你要给我什么政策，到了最后就是跟总部要政策要这个那个，要到最后总部看到他都绕道走。前面说了赚钱比省钱更重要，你拼命的跟总部要这-爱华网-些东西，表面上好像占到一些小便宜，但是我觉得我们经销商的主要精力不是跟总部要东西，而是面向市场进行拓展，但是有一点，是要鼓励你跟总部要智慧，比如说总部的培训，比如说总部的陈列手册，导购话术文本，店长手册，所有这些东西总部能给你的，你都要跟他要，有了这些东西以后，你就有了智力支撑，这个才是最关键的内容。
