爱华网从波特（Michael Porter）到明兹伯格（Henry Mintzberg），众多学者专家发表了无数论文，分析制定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则制定好的策略。尽管如此，企业界却不时传出因策略不当而失败的案例。 本文不去一一研究所有原因，仅针对一个可能影响所有策略制定者的因素作深入的探讨，即大脑盲点。
人脑是一个令人惊叹不已的器官。然而人脑并不如一般人理解的只是个理性的计算机器，经过数千年的演进，人脑已发展出反应快捷、化繁为简的能力，但也养成一些偏见和坏习惯。除了天生的一些缺陷外，人脑也受教育及社会化的影响，而衍生出另外的盲点。不论原因为何，人脑的确有可能误导我们作出不理性的决策。
本文目的就是要矫正人们的观念，呼吁大家勿忽略人脑有盲点的事实。我们将从行为经济学的角度切入，帮助人们了解企业制定不当策略的六个原因。
盲点1 过度自信
依人脑设计，人类过度自信是很自然的。这可能是一件好事，例如，一个人必须非常有自信心，才能创立新事业。但只有极少数新创事业能成功地存活下来。如果人脑不鼓舞我们对自己的能力充满信心，这个世界将变得了无生气且贫乏不堪。然而在制定策略及评估策略优缺点时，过度自信却成为一大盲点。
人脑尤其会让我们觉得自己是神算子。行为经济学通常以一个简单的例子测试人类的估算能力：估算一架满载乘客的巨无霸喷射客机的重量或估计尼罗河的长度。研究人员并不要求受测者说出实际数字，而是要他们在90%的信心指数下，说出一个范围，例如，尼罗河的长度介于2000英里到1万英里间。无例外地，受测者不断步入相同的陷阱：他们不选择一个较大的安全范围，却宁愿选择一个较狭窄的范围，因而错失答对的机会。（我自己答了15题，没有一次答对，这也是引起我的好奇心而决定进一步从事此项研究的原因！）大多数人都不愿意、甚至无法指出一个较大的范围以证明自己的无知。和经济学家凯恩斯（John Maynard Keynes）不同的是，大多数人情愿精确地答错，也不愿意模糊地答对。对于 自身能力，我们也容易犯过度自信的错误。当我们以核心能力为评估基础拟定未来策略时，特别容易犯此错误。
过度乐观是过度自信的孪生兄弟。和悲观的专业人士，如财政官员相较，大多数人都很乐观，因此，我们对未来的预测，通常落在光谱的光明面那一端。在制定策略的过程中，这两个孪生兄弟携手合作的危险性非常高。因为制定任何策略的主要前提，均为“可能发生的情况”。但大多数时候，人们都不理性地、过分自信且乐观地认为，某些事不会发生，某些事会发生。
以下是克服过度自信问题的方法：
1.提供涵盖范围更宽广的情境来测试公司所制定的策略。如不要只给经理人甲乙丙三个方案，经理人通常会选择处于中间的乙案。情境规划的先驱壳牌石油集团（Shell Group），通常要求经理人从最后的两个或四个备选方案中挑选一个执行。
2.在最悲观情境中，再增加20%到25%的悲观因素。由于一般人都比较乐观，因此错估悲观结果带来的风险，通常远大于错估乐观结果带来的风险。
3.在策略中多加入一些弹性与选择，不确定因素排除后，才能顺势扩充规模或放慢脚步。至于那些以确定因素为基础的策略，经理人仍需存疑。
盲点2 心中有数
行为经济学先驱赛勒（Richard Thaler）率先提出“心中有数”（mental accounting）一词，并将之界定为“根据金钱的来源、保存与花费方法来处理和区分金钱种类的心理状态”。
以最后输光所有赢来的钱的赌徒为例，尽管他们总觉得自己没有输，但事实上如果他们见好就收，可能比现在更富有。“心中有数”充斥于各大企业的董事会，以下是一些实例：
人们比较关切直接反映盈亏的费用，比较不在意用于组织重整的花费。
对核心事业的成本控制较严，并制定成本上限（cost caps），新创事业的花费却几乎不受限制。
巧立一些支出名目，例如“营收投资费用”或“策略性投资”。
上述所有的费用，因受分类方式影响，监督较为宽松，但事实上，它们全是不折不扣的成本。这些错觉可能带来严重的策略性后果。以制定成本上限为例，在网络热潮时代，英国一些金融服务机构，不管传统零售部门所提的投资企划案多么有说服力，总是无法挣脱成本上限的紧箍咒。反之，这些公司却胡乱核准许多用于网络领域的创业投资案。如今，这些银行不仅个个蒙受重大亏损，得努力打消呆账，还得回过头来重新加码投资核心的零售部门。
避免掉入“心中有数”陷阱的方法其实不难，只要你坚守一个原则：不管费用如何分类，一块钱就是一块钱。既然钱的价值是一样的，务必用一致的标准去衡量所有投资，若经重新分类，更应小心花费。
盲点3 保持现状倾向
在一项堪称经典的实验中，研究人员询问受测者，假设他们得到一笔遗产，他们准备如何处理？其中一些人得到数百万元低风险、低报酬率的债券，这些受测者多半选择让这些债券继续放着；另外一些人得到高风险的股票，结果受测者亦选择让这些股票继续放着。在这一实验中，左右受测者分配遗产的因素，是原来的分配方式，而非风险偏好。大多数人情愿保持现状，原因之一可能是想要避免损失，人们关心潜在的损失风险更甚于潜在的利益。受测者担心将债券转换为股票后，最后会蒙受损失，有了这种想法，反而使得他们不去做理性的选择，即重新平衡他们的投资组合。
赠与效应（endowment effect）是人类另一个类似的倾向，它指人类强烈期望守住已拥有的东西。赛勒曾以赠与效应进行实验。研究人员将刻有康乃尔大学校徽的马克杯送给一组学生，平均来说，这些学生不愿意以低于5.25美元的价格出售这种马克杯，但未得到马克杯的学生，却不愿意以高于2.75美元的价格购买这种马克杯。这两个价格的差距即表示，拥有马克杯的事实对拥有者有递增的价值。
促使人们规避损失的保持现状倾向，连同赠与效应，都有可能让人们制定出差劲的策略。这可从几个角度来说。首先，执行长可能不愿意出售事业。其次保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。前一阵子经济不景气之前，英国保诚人寿（Prudential）认为股权价值被高估，因而决定全面重新分配资产，毅然提高债券的投资比重。其他大多数英国保险公司则选择保持现状，维持投资股权的高比重。如今那些保守的保险公司个个苦于必须大幅降低偿付率。保持现状并不代表一定不对。许多投资顾问指出，最佳长期投资策略就是买进股票后摆着不去管它们（在此，行为经济学家还要加一个建议：不要理会起起落落的价格，以免价格下跌时心里会不舒服）。在金融服务业，谨慎保守也是不可或缺的策略资产。策略制定者面临的挑战，是如何分辨现状是真正正确的选择，还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。
盲点4 固着
人脑有一个会让人莫名其妙被困住的盲点，称为“固着”（anchoring）。先让某人记一个数字，再请此人预估一个与该数字毫无关联的事情，结果人们常被固着于之前那个数字。
我们来看看“成吉思汗之日”的经典实验。研究人员先要求受测者写下家里电话号码的前三位数字，再请他们猜成吉思汗过世的日子。实验结果一再出现相同现象：两组数字有很高的关联性，人们多以为成吉思汗活在第一世纪（因为他们刚写下三位数的数字），事实上，成吉思汗生于1162年，死于1227年。
“固着”可以变成策略制定者一个强有力的工具。如在谈判过程中，先为待售事业提出一个较高的价码，而买方的出价，可能会固着于这个价格。做广告时，“固着”也很有用。许多为个人操作的基金经理人打广告时，常以过去的良好绩效作为宣传重点，这一招通常很有效。事实上，研究结果一再显示，基金经理人过去的操作绩效，和他们未来的表现实无多大关联。固着（特别是固着于过去）可能非常危险。以保险业为例，受固着的影响，利率变动常会造成严重问题。英国的衡平人寿保险社（Equitable Life Assurance Society）假设，未来数十年将一直维持高利率，该公司即以此为基础，出售保证可获得一定年金的产品。这个不当假设已对该公司带来严重财务后果，保险人也蒙受了损失。
除了必须谨慎小心，不要上了他人运用固着技巧的当外，策略制定者还应学习从长期历史角度看事情。例如，不要把眼光放在过去二三年，而应学习观察过去20年或30年的历史趋势。某些经济指针，例如股票投资报酬率或利率，甚至应追溯50年或75年前的数字。某些评论家就是因为比对前几波的科技泡沫热潮，而发现网络泡沫趋势的。
盲点5 沉入成本效应
与投资有关的另一个类似问题，称为沉入成本效应（sunk-cost effect），有人把这种行为描述为“越补越大的洞”。当某个大型项目已失控，进度严重落后，预算一直超支，最初的成本效益分析显然已不适用，但许多公司仍继续砸钱投资，希望完成该项目。
许多金融服务机构花大钱引进大型信息技术系统，即常碰到这种进退维谷的情境。大多数公司吃了闷亏后，多半以家丑不外扬为由，选择不对外张扬。
负责制定策略性投资决策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。欧洲一些银行投入可观资金，成立大型证券投资事业部门，企图和全球性的投资银行一较长短。然而很难让他们认清一个极严酷的策略性事实，那就是，面对高盛证券（Goldman Sachs）、美林证券（Merrill Lynch）及摩根士丹利（Morgan Stanley）等世界知名的业者，这些银行几乎毫无赢的机会。
英国某些银行已知难而退，所有投资全数作废；另一些银行仍然在苦撑，至今无法摆脱沉入成本的陷阱。
为何经理人如此难以避免此一陷阱呢？避免损失是其中一个解释：我们情愿再投资一千万美元去完成一个总值一亿一千万美元的赔钱货，也不愿意马上认输，让账面上出现一亿美元的亏损。固着因素作祟是另一个解释：既然人脑已固着于先前投入的一亿美元，再花个一千万美元似乎不算什么。
策略制定者应如何避免此类陷阱呢？
1.以最严格的投资分析看待递增的投资，把注意力完全放在递增的成本与营收上。
2.为及早取消策略性实验行动做好准备。未来的世界越来越不确定，公司经常同时在追求达成好几个策略性目标。成功经理人懂得如何管理对公司最有利的投资组合，这代表公司随时必须抛弃赔钱货。你越早叫停，将沉入成本减至最低，越容易抽身。
3.效法制药业者的新药研发模式，以“阶段性投资法”（gated funding）对待策略性投资：策略性投资达成每一阶段目标后，公司才准动用下一阶段的预算。
盲点6 错误共识
人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度，此为错误共识效应（false-consensuseffect）。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括：
强化信念倾向：
寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。
选择性记忆：
只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。
有偏见的评估：
迅速接受支持个人假设的事证，同时让不利于自己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们，例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。
群体思考：
在注重团队精神的文化里，成员有压力于必须认同他人意见。
错误共识被公认为是最有害的盲点之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁或那些继续执行注定会失败的策略。如果当初提出策略的人是组织里的模范，人们将更不容易看到错误共识的盲点。人们很容易受重要人物的影响，且会想办法模仿他们。如果模范是正面的，模仿当然是一件好事；但如果模范是负面的，企业将无可避免地一直犯策略性的错误。许多金融服务机构推出新策略，最后却惨遭滑铁卢，究其原因，强势的主事者实难辞其咎。以1980至1990年代期间洛依德保险公司发生数次失败案例来说，都是因为事业负责人太过强势，最后终于尝到恶果。欧洲一家银行发现，在上级眼中非常能干的员工，在资浅人员的眼中却是傲慢自大的人。因此，当该银行决定好好落实有效风险管理训练时，遇到不少困难。事实上，由于这些负面模范的影响，使得该银行已养成一种不听从上级命令的文化。经理人可采取以下措施，以减少错误共识的危险：
1.塑造质疑式文化。
在策略辩论的过程中，高阶主管应重视公开且具建设性的批评。公开批评同僚提出的策略应被视为一种有帮助、而非恶意的表现。CEO与策略顾问应设法了解既定策略之反面意见，甚至应主动寻找与产业趋势有冲突的观点；必要的话，也应确保反面意见受到严谨研究过程的考验。任何人不应直觉认定，批评者一定不具善意或对事情的了解不深入。
2.建立能制衡强势经理人的机制。
CEO尤其应留意少数强势经理人是否出现不容他人批评的反应，坚持任何企划案都应接受专家独立检讨分析的程序。当然，董事会也应特别留意强势的CEO.
3.不要“引导证人”。
暂缓寻求支持你论点的证据，不妨先寻求能驳斥你论点的说法。在策略分析展开假设之前，先建立反其道而行的假设或要求工作小组针对每一项重要分析，提出相等的反假设。管理团队甚至应设立一个挑战小组，其目的就是要挑出策略小组所提新策略的瑕疵。
认识到人脑有盲点，的确可帮助策略制定者找到正确航道。策略制定者应了解行为经济学的创见，如同他们当初接受忧郁科学（dismal science，经济学之别称）的见解一样。接受行为经济学的观点，并不能杜绝人们拟定出差劲策略的事实。贪婪、傲慢与松散的分析，仍然是人们做出不当决策的来源，也将不断出现于教科书的案例研究。然而，如果我们对人类思考过程中的盲点稍有了解，也许会有助于减少聪明主管支持愚蠢策略的几率。
