爱华网“我可以很负责任地说，18个月后，TTE能盈利。事实上，我觉得我们不到18个月就能盈利。”2004年6月，TCL集团通过收购法国老牌彩电厂商汤姆逊的彩电业务，组建了全球第一大彩电企业TTE。
当时TCL集团总裁李东生的乐观愿望，如今已经成为泡影。
两个18个月过去之后，TCL在欧洲彩电业务累积亏损超过30亿元。欧洲业务的主要运营实体TTE Europe SAS（TTE欧洲公司），也终于在今年5月24日提出清算申请。不可否认，TCL与汤姆逊合资公司TTE Corporation（TTE）的“中西合璧”，一度成为中国民族制造产业首次叩开国际化大门的典范；但是，这桩备受瞩目的并购，也使得TCL为国际化战略交纳了高昂的学费。
TCL集团的财务顾问国际金融公司（IFC）在TTE成立之初，就曾向《财经》记者预言，TCL集团的利润在该合资公司建立初期肯定会受到冲击。由于汤姆逊亏损，该合资企业可能在短期内影响TCL集团的业绩。其中，汤姆逊的彩电业务仅在2003年的亏损就达1.85亿欧元，而TCL彩电当年的总利润也仅不过5亿人民币。
IFC还指出，因为TTE将负责管理全球各地的业务，如果该合资公司不能妥善处理诸如工会以及不同地方的监管、法律及文化方面的问题，TCL集团的运营和重组计划将会受到挑战。
然而，现实比IFC的预估还要残酷。此后的三年里，TCL在欧洲市场全面陷入被动，资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部摆在李东生和TCL面前，TCL在欧洲“水土不服”，也在不停攀升的亏损赤字上体现出来。
根据TCL多媒体年报，2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005年底，欧洲亏损5.5亿元人民币；2006年上半年，TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币；而到2006年9月底，TCL在欧洲的投资累计亏损已达2.03亿欧元（合20.34亿元人民币）。出乎意料的是，在TCL集团2006年报中，这一累计亏损数字又猛增了近70％。据称，截至去年年底，TTE欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币，TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远超预期。
TCL在此次国际化并购中，消耗的不仅是资金，还有管理团队的整体能力问题。从“创业元老”胡秋生到“备受器重”的赵忠尧，再到李东生最终上阵，TTE公司的CEO一职，三年中来回交替，直至今天，TTE的核心团队与企业文化仍不清晰。
很多市场分析并未将企业战略的失利主要归咎于“冒进主义”，但很难否认的是，“中国式管理”、“家长式企业制度”，也是企业国际化中受挫的深层原因之一。2002年4月，TCL集团实施了股份制改造，并启动整体上市计划。截至2006年6月30日，TCL集团的第一大股东惠州投资控股持股比例仅为12.84％，高管层及工会合计持有的股权已超过15％。至此，TCL管理层不仅实际控制了企业，还掌握了相对控股权。
由于股权结构变化，形成的明显的“中央集权”。李东生个人持股比例超过董事会其他成员持股之和，拥有形式上的现代企业法人结构，但缺乏现代企业管理制度和完善的管理团队建设。这种公司治理结构也成为内部人事纷争的主要祸因。
如今，持股4.72％的李东生几乎掌控着TCL所有权力重心，包括TCL集团董事长、总裁、CEO、集团党委书记，TCL多媒体董事会主席，TTE董事长、CEO和执委会主任等。明显的权力失衡，既是企业现实所迫，亦属无奈。在TCL集团12人的董事会中，李东生、郑传烈、吕忠丽三人可称“元老”，韩方明为新进入的外部董事，其余8人则为非执行董事或独立董事。在赵忠尧美国求学、胡秋生香港治病、万明坚出走四川、袁信成退居“幸福树”之后，TCL集团内部的管理人才显然难以堪当国际业务领军重任。
昨日的李东生，渴望通过一场国际化收购的胜利，将职业生涯推上新高峰；今天，外界关注的是，在经历了这次“欧洲历险”的考验之后，TCL能否在市场约束下，形成权力均衡和更为合理的公司治理结构？
