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二十世纪90年代的科技兴盛时期，这句话成为领先技术公司的经典箴言。当时技术创新日新月异，即使像思科这样的公司也无法跟上最新的技术发展。当面临着在竞争中落败的风险，顶尖的公司开始收购小型企业——以及它们未经测试却前景看好的技术——以保持领先地位。曾几何时这一战略看上去很美，或至少是广为应用的。1992至2000年间诸多公司用于收购的资金达3.5万亿美元，使得这8年成为历史上最活跃的并购时期。随后科技泡沫破灭，企业并购活动嘎然而止。收购的领跑者思科公司1992年-2002年收购了70家公司，但2001年只收购了2家。 很显然，尽管有些收购使收购者获得利润，但仍有许多收购未能实现其预期价值。沃顿商学院管理学教授乔德赫瑞(Saikat Chaudhuri)揭示了其中的缘由。鉴于近期科技产业和其他受创新力驱动的行业中企业并购活动的增长趋势，他的研究正合时宜。
乔德赫瑞指出，那些曾经疯狂收购的公司不久就认识到，尽管购买技术很容易，让它们赢利却并非易事。确实，多年来研究技术领域并购活动的专家们已经承认，要成功收购所面临的挑战与收购后的整合所面临的挑战同样是巨大的。但他们也建议购买新兴市场上技术初创时期的年轻公司是避免错失重要领先技术的好办法。专家们普遍同意一旦某个收购公司发现某一整合战略很管用，那么该战略可适用于任何一项收购。
但在花费了两年时间研究三家顶尖的通信设备和软件企业的并购活动之后，乔德赫瑞认为这些看法是错误的。他指出：“我所做的就是重组我们对收购的理解。”
四大挑战
详细研究了以收购求创新战略所面临的挑战后，乔德赫瑞给经理人提出建议，指出哪些目标公司值得收购，以及一旦这些公司被收购后应该用什么战略进行整合等。
乔德赫瑞认为创新型收购会在产品、组织和市场层面带来四大挑战：技术不兼容带来的一体化整合的复杂性、目标公司“成熟”性带来的一体化整合的复杂性、产品性能轨迹的不可预测性（“技术不确定性”），以及产品市场的不可预测性（“市场的不确定性“）。他认为，不同目标公司中这些不定因素的程度不同，因此每项收购有其各自的优点和缺点。
例如，被收购的某公司其产品是基于不同的技术平台，则收购公司能够获得新的技术功能和性能。但这样的交易也面临着相当重大的整合挑战，因为必须解决不同平台的问题。乔德赫瑞用微软（Microsoft）收购HOTMAIL来举例说明。当时，微软的系统是WINDOWS，而HOTMAIL则使用UNIX系统。他说：“用了几年时间才能实现这些功能的无缝一体化。”
同样，收购某历史较长、较成熟的企业，能得到许多已得到验证的功能和优化的程序，但由于根深蒂固的工作惯例和企业文化，以及棘手的重新分工，整合的挑战更大。乔德赫瑞指出，微软收购大草原（Great Plains）公司时，将前台应用程序与企业资源计划（ERP）应用联系起来就是一适当案例。“这一交易背后的理念是实现ERP后台应用——如生产计划、供应链管理、人力资源管理和财务——和前台WINDOWS和OFFICE应用系统的无缝一体化。但由于大草原公司实行的咨询方法以关系为基础，其支持程序、IT系统与微软的基础设施（侧重销售软件包）大相径庭，消除这些差异自然需耗费时日。”
乔德赫瑞认为，从这些交易获得的重要收获并不是微软在克服一体化整合复杂性所遇到的困难，而是这些困难是可以被克服的这一事实。通过周密的计划和逐一执行，微软已经弥合了产品和组织上存在的差异问题。
尽管创新收购面临的“复杂性”挑战是真实的、显而易见的和巨大的，但可变的“不确定性”因素——市场和产品成功的不可预测性——是收购企业面临的更大挑战。根据乔德赫瑞的研究，两个合并企业的技术不兼容性延缓了企业产品推向市场的时间，但并没有影响其财务业绩；目标公司的成熟性与财务业绩是正面相关的；然而技术和市场的不确定性既延缓了产品的上市时间，又减少了财务收入。
乔德赫瑞根据其研究项目——“复杂性和不确定性对创新型收购业绩的多层面影响”——撰写了两篇论文，其中一篇指出，尽管“公司已经能够认识到并知道如何管理甚至利用一体化整合的复杂性”，但是它们不能“解决在创新型收购中存在的产品和环境层面的不确定性问题……这些研究成果表明公司倾向于把注意力放在复杂的创新型收购上，但却忽视了或者不了解如何处理充满不确定性的交易。现行的收购程序似乎倾向于解决管理的复杂性而非不确定性
