爱华网2007年，这是个合作的年代。合资也好，并购也罢，总之，地球人都知道：合作能力将成就中国企业的未来。闭门造车的时代已经一去不返，仍然固执的坚持独立竞争到底，就根本没有未来！2007年夏天，这不是一个合作丰收的季节。TCL欧洲公司的业务正式结束，曾庆厚怒辞娃哈哈达能合资公司董事长，吴鹰无奈离开UT斯达康，合作失败似乎一下子成为了主旋律，这让我们不得不痛定思痛！
早在2003年，李东生启动TCL战车，驶向欧洲大地之前，管理咨询公司BCG(波士顿)做风险分析，也曾令李东生夜不能寐。也许2002年，张瑞敏因为在美国设厂而遭遇国内某些媒体质疑时的反问：“他们只问海外设厂有多大风险，从来不问如果不在海外设厂有多大风险。”给了李东生启发，他选择了放手一搏，当时他说：“这个机会对我们几乎是唯一的。全球性的电视企业屈指可数，如果我们不做，今后很难再有以这样的条件来形成全球产业第一的机会。”在并购整合风险和时间机会成本势不两立之时，他选择了后者。当时就有人断言，TCL这种国际化途径，实际是在打一场输不起的战役。
现在这场战役彻底的结束了！有人说：TCL付出了沉重的代价，缴纳了高昂的学费！更有人说：TCL缺乏处理收购问题的经验和能力，它的雄心过大！最厚道的说法是：结束欧洲业务对TCL是一个转折点，中国企业在进行国际化之前，显然过于低估这个市场的风险，并高估了自己的整合能力。我们看到的事实是：TCL开始于2003年以并购为手段的国际化尝试被正式放弃，虽然李东生讲的鹰的重生的故事非常令人感动，但国际化并购战略已经是过去式，此次战役，没有把TCL带上一个高的平台，反而把TCL打回了新的起点！
TCL国际化是战略的错误吗？战略不过是一种选择，战略选择与标准化考试不同，标准化考试的规律是：100个人都选同样的答案，100个人都通过。战略选择的规律是：100个企业都做出同样的选择，就有99个要出局。从企业战略讲，任何人也没有权利和资格评价TCL的选择错误。TCL是策略不当吗？策略就是方法，同样是去国际化，100个企业就有100个方法。说句公道话，TCL的国际化，最大的问题就是心态问题，国际化对迅速发展壮大起来的中国企业，确实是一次千载难逢的机遇，企业国际化是企业经营的一道坎，这道坎已经不是常规的资金，技术，人才问题，而是一个系统，企业到了这个阶段，正象李东生自己说的：是绝对不能犯系统性的错误的！企业过国际化这道坎，关键就在心态，经营决策者的心态！TCL想通过与跨国公司融为一体——或者说直接变成跨国公司的方法，一战成名或者一劳永逸！把整个变革的命运押宝在一场战役的胜负上，这是典型的投机和豪赌心态！事实摆在面前，中国企业要过国际化这道坎，中国企业家就必须跨越心态浮躁这道关！米卢说：心态决定一切！这不仅仅是足球的战术，更是商业的规则！
如果你认为国际化很复杂，你就错了，国际化确实很难，但并不复杂，国际化其实很简单！其实在中国，很多跨国企业已经完成了他们自己的国际化！有一点需要提醒的是：在早就被国外品牌本土化了的中国市场，任何一个行业想发展壮大，都必须先在国内打败国际竞争对手！改革开放前我们有一个叫得响的行业吗？油叫洋油，火柴叫洋火，连打仗用的枪都是洋枪！在我们家里放着“日立”和“东芝”二十一英寸的时候，你听过有人说国际化吗？中国的家电业是拼出来了，但我们还有很多行业，在家门口就输了。回想我们自己走过的商业途径，例如低成本，高速度，高风险的游击套路，已经不适合现代化战役了。中国企业已经全面进入商业模式竞争时代！以前我们的成功经验是——抢快！先做了再说，做错了马上就改！现在我们必须重新审视自己的商业模式了！因为那些象TCL欧洲战役一样，只能胜不能败的战役，最好的选择是一次也不打！TCL的国际化暂时告一段落，但中国企业的国际化才刚刚开始！这场我们一定要参与的游戏，通过TCL的实践，我们应该收获一些新的规则。
第一个新规则：一定要进行品牌的国际化而不是企业的国际化！一个企业国际化，随便去买点国外企业的股份就实现了，我们还做什麽企业，大家去炒股算了！达能不是很嚣张吗？叫庆厚先生，找两个人收购它不就OK了！国际化游戏中，真正有商业价值的，是中国品牌的国际化！百事可乐，可口可乐，来中国都是中国的明星做广告，产品都在中国生产！麦当劳和肯德基在中国卖出的炸薯条，都是中国的土豆放进中国的油，经过中国人炸出来卖给中国人！这就是品牌的国际化！TCL以为可以带上洋品牌的面具速成，但其实反而迷失了自己！最好的面具其实就是自己的脸！自主品牌是国际化的最终出路！我们现在全中国都在强调自主知识产权，其实自主品牌比自主知识产权更有现实意义！品牌不能自主，就只能为别人的品牌做苦力！中国品牌不能国际化，中国企业的国际化就永远只能是隔岸观火。
第二个新规则：国际化必须遵守赢利规则！“对于一个企业什麽最重要？”“人才？”“文化？”“团队？”“客户？”“制度？”“产品？”“战略？”“品牌？”“定位？”“广告？”“成本？”正确的答案是：“功利”对于一个企业最重要！功利是企业生存和发展的根基：“功”就是成就；“利”就是利润！成就是每个企业都需要的，但赢利就是企业的天职，一个企业可以没有成就，但不能没有赢利！2006年是外资大举并购中国品牌的一年，从雪津啤酒到华润涂料，从徐工到苏泊尔，外资在中国的并购对象基本上都是行业领先的或盈利状况比较好的品牌。而反观中国企业的海外并购，联想并购的IBM，在过去的4年累计亏损超过10亿美元。明基并购西门子时，西门子的亏损额高达5亿欧元。TCL收购的汤姆逊，2003年的亏损额是1.24亿欧元，而TCL集团2003年的净利润差不多抵这个窟窿。我们的企业太渴望国际化的成就，把赢利规则摆在了第二位！这是个致命的错位！
第三个新规则：国际化必须从适应环境开始！这个世界上最后生存下来的生物，永远不是最聪明的，也不是最强大的，而是最能够适应环境的。环境与文化一样，没有简单的对与错，只有差异！而且一个环境一片天地，永无重复！在英国吻陌生女士的手是绅士行为，在中国就被称为流氓。对于中国企业，第一块品牌就是中国：在当今世界，谁都不能否认，中国本身就是一块品牌！中国的品牌想要国际化，就必须找到适合中国这个品牌的环境先开始。中兴通讯的国际化开拓，先攻印度、巴基斯坦、俄罗斯等通信制造欠发达国家市场，逐渐挺进，尽管速度有限但步步为赢！海尔选择美国生产当地销售，以中国为总部的传统“国际化”思路，使海尔的国际化举步为艰！其实TCL的国际化，也是从打硬仗拿下越南后，才雄心壮志远征欧洲的！这道理，就象我们的企业当年，从区域品牌发展到全国品牌一样简单，你不是市级省级的第一，你能成为全国品牌吗？你在亚洲的品牌还叫不响，你就能实现欧洲的国际化？选择适合中国品牌的环境，其实本来就是中国品牌国际化没有选择的选择！
如何与人合作，对于TCL是一盘没有下完的棋，对于中国企业的国际化，是一盘必须下好的棋。为了逃避合作，中国企业已经付出了惨痛的代价，而且各个筋疲力尽！企业为了不跟科研机构合作，自建研究中心；科研机构为了不跟企业合作，自建企业；制造企业为了不跟流通企业合作，自建渠道；流通企业为了不跟制造企业合作，自建工厂；没有任何企业可以拥有无穷的资源，如果营销领域真的有所谓的广阔的蓝海，那麽所有的蓝海都将是合作造就的。合作打开的是一个全新的领域，不管中国企业多麽精通竞争，现在还不懂得如何去更大范围的与人合作，时代就肯定把我们抛在脑后！
