爱华网奇瑞能够走多远？尹同耀接过秘书悄悄递来的小梳子，泰然地整理了一下自己的头发，然后开始随和而自信地按照摄影记者的要求摆出各种拍照姿势。
2年前，给奇瑞公司董事长兼总经理尹同耀拍照可是一个非常艰巨的任务。因为每当镜头对准他时，他总是显得有些不耐烦。
对此，尹同耀身边的人总结道：“那时候他像一个追求技术的狂人，但今天的他正在努力做好主帅的角色。”
尹同耀的变化归根结底来自于奇瑞的长大。2007年3月，奇瑞已经以44568辆的销量首次成为了国内轿车市场销量月度冠军，超过上海通用4497辆。而5月份奇瑞QQ也以12639辆销量排名微型轿车市场第一，继3月份后第二次打破这个细分市场夏利为王的神话。
作为本土造车的领跑者，奇瑞已经从昔日无人问津的“野孩子”成长为今天受政府极度重视的嫡系造车主力，成长为自主造车的一面旗帜。因此，当尹同耀和奇瑞逐渐成为社会各界的关注焦点时，他们对自己的公众形象开始适应。
奇瑞10年的发展历程堪称是一个神话，凭借83%的年平均增速，奇瑞从最早的默默无闻上升到2006年的国内市场排名第四。2007年奇瑞对外公开的销量目标是40万辆，但其内部的目标则比这个数字更激进——奇瑞甚至希望在今年实现其成为国内轿车市场年度销量冠军的野心。
不仅如此，奇瑞已经为自己在2008年定下了100万辆的销售目标。而在2006年奇瑞年终总结大会上，奇瑞的高层更是在长远目标上提出了要攻克1000万辆年销量的决心。要知道，目前全球年销量接近1000万辆的只有通用和丰田。显然，奇瑞这家本土造车企业的目光和志向，正在从“生存下来”向“成为世界一流汽车企业”转移。
客观来看，奇瑞前10年的发展，正好赶上国内轿车市场高于世界平均水平的超高爆发增长。在这个遍地是需求的市场，那些合资对手大把享受着产品带来的高利润，很少有人认真与依靠低端市场生存的本土企业叫板。因此，大部分本土造车企业都凭借成本优势活了下来，而且活得也都不错。比如2006年奇瑞销量30万辆，增长70%，而吉利也销售20万辆车，增长34%。另外，基数较小的华晨、比亚迪甚至出现79.6%和472%的大幅增长。到2007年5月，本土品牌车型已经占到总销量的30%，这一波本土造车浪潮似乎成功地改变了中国汽车制造行业的外资主导格局。
然而，这到底是本土造车企业的阶段性胜利？还是更艰苦征程的开始？
本土企业从市场底端的不断成长，让它们已经通过“农村”包围了“城市”。现在，是它们必须拿下“城市”——攻克主流市场、提升品牌价值的时候。以走在最前端的奇瑞为例，根据负责销售的奇瑞汽车有限公司副总经理李峰的数据，2007年第一季度奇瑞平均售价为6.2万元，而2006、2005年则分别为5.9万元和5.3万元。实际上，奇瑞的计划是到2010年前每年上调各车型平均售价10%，希望2010年平均售价最好可以接近10万元。
2007年时，活跃在10万元价格市场的车已经是合资企业的当家产品，比如通用别克凯越、大众高尔夫、宝来、POLO等，而3年后，充斥这个细分市场的肯定是竞争力更强的外资品牌车型。因此，此后的3年内，奇瑞与外资品牌的正面交锋将大面积展开。
年轻的奇瑞是否真的可以承载本土造车的希望？年轻的奇瑞究竟能够走多远？
资源公平地摆在面前，模式也很难玩出新意，奇瑞的与众不同其实是因为它选择了更高的赔率。
2007年5月下旬，又一支包含奇瑞各主管关键业务的副总团队，由尹同耀亲自率领，开始游走于奥地利、意大利、德国和美国。在他们所到之处，总是可以受到当地从汽车设计、零配件供应、到销售渠道的优秀“资源”的热情接待。这些“资源们”清楚地意识到，这些来自中国的访问者皮包中带着国际采购的巨额支票，因为他们的脸上洋溢着不断进取的野心。
随着国际上开放的造车资源越来越多，奇瑞这种主题明确的最高级别出访也越来越频繁。这是奇瑞在为自己的新车研发进行播种，也是奇瑞在为自己寻找联盟的资源。
“奇瑞的动作将会让所有人害怕。”出访归来后，奇瑞公司董事长、总经理尹同耀常常掩饰不住地在内部鼓动道。
像所有本土造车企业一样，奇瑞也成长在全球造车资源逐渐开放的环境中。在开放的环境中造车，被业内形容为“搭积木”——请意大利公司做造型，请德国公司进行工程设计，再从博世、TRW、德尔福等零配件企业，购得各种设计图纸中指定的汽车零部件和安全装置，最后一辆车就被搭建而成。也正因为如此，一些人认为造车已经跟造PC一样简单。
但尹同耀认为“搭积木”是一件很有技术含量的活儿。在他看来，汽车不仅仅是一种交通工具，而且是一种生活态度、文化和艺术的载体。如果要形成奇瑞特色的汽车，就必须以“我”为主——把自己对产品和性能的定义准确表达，然后利用外部资源对局部技术的Know-How去实现它们。所以奇瑞希望利用外部资源，但绝不想依赖它们或者听由它们摆布。
于是，利用外部资源在奇瑞被赋予了两重含义：一是为了得到具体产品，二是为了积累能力。这直接决定了奇瑞选择外部资源的标准和资金投入都远远高出业内平均水平。而这种高投入高风险的“非主流搭积木方式”，也最终让奇瑞在国内造车企业中脱颖而出。
整合资源也要舍得砸钱
最早造车时，奇瑞就在利用国际资源。只不过，那时是让对方帮着把车造出来。尹同耀甚至戏称自己那时候就是个小承包商，是国际供应商面前的小学生。那时供应商说什么就是什么，即使感觉不对，也找不出反驳的理由。
而经过这么多轮的造车经历后，小学生逐渐长大，奇瑞对外部资源的利用开始变得主动，甚至在有些领域做起引导供应商的举动。比如，一位汽车天窗供应商就证实，奇瑞对这个具有国际技术水平的零件的设计要求提得已经相当到位。
奇瑞在整合资源造车的模式上的成熟，也经历了一个过程。像其他本土造车者一样，奇瑞最早设计QQ、东方之子等车时，参考现成车型的成分居多。而这种参考不仅给奇瑞带来了“抄袭”压力，也让它们感到了局限。因为国外相关车型都不是面向中国市场设计的，因此，很多中国特色的需求在这样的参考设计中不能得到实现。
奇瑞下决心要解决这个问题。到了2003年，国内市场从火爆开始转向低迷，与几乎所有的整车企业一样，由于销售受阻，奇瑞的日子也开始艰难——生产线从两班变成一班，甚至有些生产线不得不停产。但即便如此奇瑞还是在2003年9月和2004年3月投入巨资请意大利博通(Bertone)设计公司和意大利宾尼法尼那(Pininfarina)公司启动了A1和A3的打造。
“这是两个跨时代的产品。”奇瑞负责研发的奇瑞副总经理陆建辉很自豪，“与以往我们面向低端市场的产品相比，它们的设计起点相对较高，面向全球市场；同时，这两个车全部是从概念设计做起，是一个完全的正向设计产品。”在这两个车设计上，奇瑞分别投入了数亿元人民币，而之前他们研发一款车最多需要几千万元。
这是改变奇瑞对整合外部资源思路的一个转折点。从这两款整合世界顶级资源的作品中，奇瑞已经看到了希望。2007年7月4日上午，奇瑞汽车有限公司与美国克莱斯勒集团在北京钓鱼台国宾馆正式签署战略合作协议。A1因为通过了克莱斯勒对它进行的生产体系、开发体系和质量方面的标准认证，而被克莱斯勒选中，作为它在美国市场销售的第一款贴牌产品。而A3将可能是另一个贴牌产品。
奇瑞今天对外部资源的整合能力，是奇瑞在研发上“砸”入重金的结果。陆建辉认为，“你的研发能力有没有，就看你是否舍得投入，你是否有钱投入。”在奇瑞，陆建辉是向老板要钱最容易的人，“我每年向公司要的预算，公司都足量满足我，即使在奇瑞日子最拮据的年代。” 奇瑞在研发上的投入平均每年在总产值的8%左右，最高为15%。奇瑞目前的总产值大概为300亿元人民币，这意味着奇瑞在研发上的投入至少有几十亿元。此外，虽然陆建辉和尹同耀都否认了奇瑞大量贷款的存在。但据知情人透露，奇瑞对研发的投入几乎算得上偏执，因为其从银行得到的贷款也有不少被投到了研发上，这将让奇瑞的研发投入更加令人乍舌。
一位本土造车企业的研发主管毫不隐藏对奇瑞的羡慕：“如果我能支配那么多资金，我们的研发能力也不会比它差多少。”事实上，大部分研发主管都笃信钱的能量。有钱可以选择最好的设计公司、最好的工程咨询公司、最好的供应商......借助这些顶级资源的力量，产品可以迅速提升档次。不仅如此，跟大师频繁打交道，自身研发意识和能力也都能得到一定提高。“一个名牌学校培养的学生比一个普通学校出来的学生基础要好多了。”说这话的人，是指奇瑞能跟世界一流的公司合作、学徒，而他所在的企业只能有限地选择那些三流甚至不入流的公司。
事实上，因为师从名门，奇瑞在一些关键产品上确实获得了很高的起点和技能。比如它们的AVL发动机。据奇瑞一位发动机设计人员介绍，在设计的第一阶段，奇瑞工程师到AVL公司参与那些大师们的概念设计、产品设计。而当前几款产品做出来后，奇瑞人开始在内部自己做，模拟他们的设计、计算和分析、实验方法等。经过几轮练手后，奇瑞人不依赖外方自己动手的设计部分逐渐增多。奇瑞发动机，按照陆建辉的说法，“设计已满足欧4标准，能够达到欧5标准”。
“所有的研发能力我都要培养”，陆建辉对研发能力掌控的胃口很大。陆建辉领导的奇瑞汽车工程研究院已经发展到2000人规模，下设7个分院，包括3个乘研院、2个发动机研究院和1个传动研究院以及1个基础公用平台院。这里是奇瑞的命根子，奇瑞的大部分项目研发都在这里进行。
拥有400多人的基础公用平台院，是奇瑞目前海归扎堆的地方，也是奇瑞面向未来做预研项目储备技术的部门。丰田也有一个类似的技术储备部门。丰田在开发新车时，几乎很少从最基础的东西做起，那些基础的东西早就在技术储备部门被准备好，新车开发时拿来就能用。因此，丰田新产品开发周期在不断缩短，可以迅速响应市场变化。
显然，通过不惜血本地投入基础公用平台院，奇瑞也想这么做。
产业链的“局”
如果让尹同耀为奇瑞选择一个可以瞬间实现的愿望，他的选择也许会让很多人感到意外。因为他会选择“让奇瑞拥有完善的核心供应商体系”。
对于把丰田作为榜样的奇瑞来说，丰田的这个强项实在是不容忽视。因为核心供应商是丰田维护产品质量、降低成本、实现同步开发、储备技术能力的基础，也是丰田之所以能所向披靡的关键因素之一。显然，奇瑞要想走得更远，这个不可能在短时间建立的，甚至不可能通过“拼命砸钱”实现的竞争力要素，自然不能忽视。
在造第一台风云轿车的时候，奇瑞就启动了自己的核心供应商体系的打造。那时候奇瑞跟台湾模具制造商福臻合资建立了安徽福臻模具厂，如今这个厂已经由奇瑞人控制了。此外，虽然奇瑞官方不予置评，但据记者调查发现，奇瑞近年来陆续还投资了其他零配件，比如一些空调、电子转向等汽车配件企业中都出现了奇瑞的身影。据一家奇瑞供应商透露，目前奇瑞控股的供应商约有50多家，它们大概可以划分为两类，一类是技术门槛比较低的零配件，另一类是占整车成本比较大的零配件。而它们的建立，有一部分是因为成本或商务上的考量，另外一部分则是为了零配件的研发能力考虑。 由于这些零配件企业都建立没几年，因此，它们产品的质量或品质还是不如那些合资或独资企业的产品。来自奇瑞内部的说法，目前奇瑞低端产品使用这些零配件的比例较大，相对高档的产品使用的比例则很小。换句话说奇瑞低端产品之所以不怕打价格战，就是因为它们的成本容易控制，但是在奇瑞开始向高端产品迈进的时候，这个支撑点现在还没有建立起来。
尽管奇瑞现在大多利用国际零配件资源来打造自己高品质车，但是，奇瑞打造自主造车零配件的思路一天也没有停止过。陆建辉就说：“当我们认为这个产品可能会影响到我们战略时，我们就要投入资源，组织人来研究开发。”
除了布局零配件链条外，奇瑞也在延伸自己对其他资源的控制。比如奇瑞还把控制之手伸向了海外市场渠道。
早年间中国车卖到海外靠的是低价，大家也都是有钱就赚点的心态，但是海外市场到底对中国造车企业有多重要，这个问题每个造车企业的认识是不同的。奇瑞在这一点上似乎比其他本土造车企业更加执着，从其对海外渠道的资本控制来看，奇瑞已经把海外市场最早放到了战略性的高度。
2006年上半年，奇瑞在俄罗斯建立了自己的全资子公司，并在那里建立了备件库，因此俄罗斯市场逐渐成为了奇瑞出口主力，2007年4~5月，那里的销量每月超过4000辆。
在奇瑞另一个重要市场中东，奇瑞与迪拜当地一家公司成立了销售管理合资公司，由奇瑞控股。奇瑞内部缺少懂中东市场的人，成立合资公司的目的，就是想利用合作伙伴的本土化经验对中东市场进行深度开发和控制。
而对于美国这样的重要市场，奇瑞更是不放过任何尝试。比如，奇瑞目前就有两拨人马在负责美国业务，一拨主打与克莱斯勒的合作谈判，另一拨负责与美国量子公司的合资。
美国量子公司是以色列集团(Israel Corp.)在美国的一家子公司，经营海运业务。奇瑞人认定之前要带他们进美国市场的一家公司是一个“骗子”，而这家不是，因为“这是一个有实业、有资金实力的公司”。量子将向合资公司投资2.25亿美元，并提供保证金1.8亿美元。
量子与奇瑞的合资公司由奇瑞控股，合资公司总经理由奇瑞的袁涛担任。公司主要面向美国市场销售轿车，由量子公司在当地建立销售渠道网络，而产品设计和生产则由奇瑞负责，品牌也属于奇瑞控制。据说合资生产厂就建在距奇瑞4.2公里的安徽省芜湖市经济技术开发区嵩山路1号，规划年产15万辆。
显然，为了实现从低价车到造高品质车转变目标，奇瑞已经认识到了自己要补的功课，其在核心供应商和海外市场渠道上布局将会越来越清晰。-
尹同耀的变化与困扰，就是奇瑞成长轨迹的最直接体现。
