爱华网Vivendi和Webvan认为，蹩脚战略的缺点通常是令人遗憾的显而易见--至少在进行回顾时是这样的。但是优秀战略也有可能失败，当这种情况发生时，通常很难准确地说出原因是什么。但是，除了一些显而易见的，例如完善的计划和执行的重要性之外，相对很少有管理者把思考的重心放在要将一个优秀战略变成执行结果，最合适的过程以及领导能力是怎样的上面。
沃顿商学院管理学教授LawrenceG.Hrebiniak认为，MBA的培训管理者熟知很多有关如何制订一套战略的相关知识，但是对如何有效的实施它们却知之甚少。“公司里的很多MBA很了解应该怎样制订一套有效的计划，但是一涉及到执行层面就会出现问题。”《战略执行：进行卓有成效的实施和改变》（沃顿大学出版社）的作者Hrebiniak如是说。“即使他们都是非常优秀的经理人，随着时间的推移，这些经理人也需要从沉重的打击和失败中汲取教训，通过经验进行学习，这意味着他们会犯各种各样的错误。” 这些在执行层面专业性能力的缺乏可能会导致严重的后果。最近，Marakon联合管理咨询公司以及经济情报中心机构联合发起的对197家公司的高级执行官的调查显示，他们的公司仅收到了战略计划预期的63%的效果。Marakon旧金山分部的MichaelMankins说，他坚信预期和实际表现间的差异是有效执行公司战略方面的失败。 但是有效的执行可以进行传授吗？“我想至少你可以让人们意识到一些关键性的差异，”Hrebiniak说，“你可以建立一个模型……如果人们知道关键因素是什么，他们就会知道去搜集哪些资料以及询问哪些问题。” 制定同实施不能进行同步的缺陷 虽然执行出现偏差可能是由于一系列的原因，但是其中最基本的一个也许是：战略重心随着时间的推移而发生了改变。一个比较经典的战略偏移的例子是：Hewlett-Packard在购入康柏之后，同戴尔公司在个人电脑业务上盲目竞争--第一周在价格方面，第二周在服务方面，与此同时，公司试图通过经常发生冲突的、高成本的渠道进行产品分销。结果是：公司首席执行官CarlyFiorina丢了饭碗，而惠普必须转而解决更加关键的战略问题。 第一个步骤是对挑战进行定义。最后，Marakon纽约公司雇员RichardSteele说，执行方面的挑战更多是同步性的问题--在正确的时间向正确的消费者输送正确的产品。由于一系列的原因，真正做到同步性是非常不容易的，包括这样的现实：“当前时代，任何大型公司都跨越复杂的地理区域进行经营，为各种类型的顾客提供各式各样的商品。为了能获得规模经济所带来的利益--通过不断扩大规模，这些利益可以不断得以巩固--通过不断的丰富基本业务，公司变得越来越复杂。”例如，Steele说，欧洲一个地区性的制造商也许要控制15条不同的供应链，因此就要很好的理解15个国家的不同市场，“这确实是一件非常困难的工作。” 下面再举一个经典的非同步性的例子。美国联合航空公司的TED，试图建立一个有竞争力的分支机构，以便同航空市场上的新秀--类似西南航空公司--开展竞争。从计划层面来讲，这是一个不错的好主意，但是联合航空公司试图用公司那套旧的成本结构同其他公司开展竞争--这是公司在同低成本的航空公司竞争时处于不利位置、失去市场份额的主要原因之一。 还有一些情况，计划的失败仅仅是由于计划本身没有被有效的传递到涉及其中的每一位员工那里。“我曾经在一家公司里做咨询，他们主要战略已经开展得如火如荼，但是两个月之后，我下去询问四五个级别以下的员工他们在做什么时，员工们甚至都还没有听说过这项战略计划。”Hrebiniak如是说。员工抵制改变也可能造成战略失败。例如，管理团队也许希望在生产一件产品时有更多的标准化，但是一个地区市场经理很可能不赞成这样的想法。“他也许会说我需要在巧克力里面加入更多的坚果或者我需要完全不同的包装规格”，Steele说。“只有当每一个人都认为我们将切实执行战略时，我们才能真正取得成本上的好处，同时对其给予巩固。”
在很多情况下，战略受到抵制是有充分理由的。Steele认为有时一个战略可能在最高管理层是具有实际意义的，但是战略制定者并没有充分考虑到它对整个组织所产生的影响。例如，一个总体的战略要求从公司一个子品牌那里分配过来一些资源，从而全力提升另外某个子品牌的知名度。这在某一个市场上也许是有效的，但是在其他地方确可能会影响生产率的提高。面对着减少自己品牌的生产，而提升在另外一个市场上的更有竞争力的品牌这样一种情况，品牌经理往往会选择抗争或者以一种扭曲的方式执行战略，“人力资源部门的员工会说，我不会采取任何同步行动，也不会把钱花在战略需要的地方。我将就此问题抗争到底！”Steele这样描述，“而且他确实会说到办到。”
文化方面的因素也会影响执行。公司有时会执行一些标准化的战略，而没有意识到这些战略要具备适应不同市场的能力。即使是像沃尔玛这样的世界级的执行高手，有时也会由于文化因素犯一些错误。一个例子是，沃尔玛在巴西开第一家店时，曾试图以同美国相同的方式跟供应商签订条款，沃尔玛在美国市场上占据着巨大的市场份额，但是在巴西却没有同样的优势。自然而然，战略受到了供应商们的抵制，而沃尔玛也被迫重新制定战略。 公司内部的文化因素同样可能带来问题。Steele指出，典型的市场人员在一个以两年为周期的过程中完成品牌转换。而与此同时，运营经理们通常会选择速度更慢，但是更稳固的五年一周期的节奏。这样的差异造成他们对公司的过去和未来的完全不同的看法。而雇主之间的动机差异也可能造成各种摩擦。“我们希望得到A，但是却被给予B。固有的奖励存在了大约21年了，很难改变，他们给予我们完全不同的东西。因此，我们很难按照战略的要求完成某项工作，”Hrebiniak如是说。 沃顿商学院和Marakon的专家都认为，最大的问题在于对执行层面问题的忽视。一旦战略被确定下来，对执行层面的跟踪问题就会少到令人吃惊的地步。 Mankins说“少于15%的公司会制定规划跟踪战略执行，会考虑他们将怎样执行战略、执行什么。”更多的公司是这样一种情况，被有效衡量的只有公司第一年的目标--而经理们通常会将第一年的目标设置的低一些，从而满足股东对红利的要求。他认为，公司缺乏反省机制，这样，经理们很容易忽视失败的计划。进而，执行过程中的瓶颈问题会被进一步掩盖，就更别说采取改正措施了。 Marakon旧金山分部的MikePerigo的看法是，想要计划被有效执行，其中频繁良好的沟通是必不可少的。“我们发现，有效地组织一般具有以下特点，在领导团队同部门管理者之间有着良好的沟通，有例行的交流会议。”员工和流程
什么是应该被完成的工作？Mankins说有两个学派是研究改善执行力的最佳方式。
一个学派强调员工：只要在职位上安排合适的人选，那么自然而然正确的事情就会被完成。在人才学派中，还有几个分支。一些专家坚持认为，合适的人才是被招聘来的，而不是被培养出来的，Mankins说“你聘请A来公司工作，给予他们高额的薪资水平，这种奖励基于他们的产出和表现--同其他的商业领域或地区没有什么关系。”人才学派的另一部分人认为，问题的关键在于要通过培训改善经理人员的表现，并且通过责任体系、文化氛围的创立，改善经理们的普遍表现。例如，3M公司首席执行官兼主席W.JamesMcNerney认为，通过将每一个人的平均绩效提高15%，而不管他现在处在什么样的岗位上，一家公司可以取得并且保持优良的业绩。 Mankins认为，跟员工相比，第二个学派更强调过程的重要性。Honeywell公司首席执行官，《执行力：完成工作的准则》的作者之一LarryBossidy是这一学派的支持者之一。Hrebiniak也是一家提倡良好过程重要性的公司。公司认为“如果你聘请的都是很糟糕的员工，那么无疑，公司将一事无成。但是又有多少组织会去聘请糟糕的员工呢？大家都会选择优秀的人才。所以公司必须转而强调一些其他的东西。”但是，Mankins认为，两种观点都有自己的道理。“我并不认为这两个学派的思想是相互对立的。我觉得他们只是一个问题的两个方面而已。” Marakon的调查显示，凡是能向股东提供最佳回报的公司都是将这两个战略有效结合在一起的。Mankins说，检查一下1990年股票市场上各个公司的表现，业绩最佳的公司都具有以下特点，他们的注意力既在发展公司执行人员的能力上，同时又集中在对流程的关注上。Cisco，3M，和通用公司都对这两方面给予了足够的重视。另一方面，BossidysHoneywell公司仅将注意力放在流程方面--因此，公司仅收获了一般的业绩水平。 完成工作的五项关键性因素 对于公司而言，有些东西是可以实实在在提高成功几率的。沃顿商学院和Marakon的专家都在这一点上达成了共识，就像在工商管理中的其他方面一样，提高执行能力是一个持续不断的过程。但是，有一些既定的步骤可供各个公司参考，从而收获一些意想不到的结果。例如：设计执行模型
战略执行尺度数不胜数。其中，波特的理论占有相对优势，例如，通过某种方式，将战略中市场领导者的目标理论化。在更详细层面的计划评估上，WilliamSharpe的资产定价评估模型，以及更近的类似不动产选择理论，都可以扮演一些类似的角色。但是，当涉及到管理变更的问题时，就很少有指导性的理论支撑了。
Hrebiniak在他的书中提供了一些指导，认为对经理们而言，“当实行这些战略计划时，一些对关键变量--至少经理们要认为这些可能是关键变量--进行识别的模型是必要的，模型中的元素在执行过程中必须给予足够重视和注意。如果没有这些要素，经理们就会这样行事我只要把球传给别人，让他们玩去吧，这就是执行计划。它们没有任何明确地指向。” 选择合适的计量手段 在企业运营的过程中，销售和市场份额通常是用一些主要计量手段来衡量的，Mankins说越来越多的绩优公司开始选择使用计量手段来帮助公司衡量战略计划是否成功，而不仅仅是局限于财务表现方面。例如，当一家大型的电信电报公司意识到：公司渗透到一个新市场的速度，同在当地的服务代理商数目直接相关时，经理们就会关注在特定区域代理增加的速度等问题。 但是，Hrebiniak警告说，在选择计量方式时，最好能以一个工具包的形式进行，这样，在整个市场状况发生改变的时候，一系列的内容都可以进行相应的调整。例如，汽车销售量对一个汽车生产商来说也许是一个很好的计量工具，但是，当利息率提高时，销售量同样会受到影响。而一整套的计量工具就不会出现类似问题，因为它已经将各种因素都考虑在内了。 那些不同客户直接接触的部门又该使用何种计量工具呢？Hrebiniak说，他经常听到律师、人力资源部门经理，或者信息部门的经理说，他们所取得的种种成功是不能用量化工具来衡量的。他的建议是，不论公司是好是坏，公司可以做出的改变是什么--还是说根本就不存在这样的改变机会？有时，类似这样的问题可以给选择攵怨?疽导ǖ牧炕?椒ㄌ峁└?玫耐揪丁?/p 不要忘记战略计划 正如前文所言，战略计划仅仅是公司内部达成的一种共识，很快它们就被忘记了。Mankins提倡的一种可以始终保持战略计划处于中心位置的方式是，将经理们探讨执行的会议，同集中于战略制定的会议区别开来。Hrebiniak坚持认为，战略成功取决于制定与执行的完美结合，但是Mankins和他的同事们认为，每天经理团队都要需要处理大量的事宜，因此只有设定必要的日程管理计划，才能将经理们的注意力吸引到有关组织进步等方面。
