爱华网在蓝狮子策划出版的“中国百家标杆企业”系列图书中，“7天”是最年轻的一家。它创建于2004年，于2009年在纽约证券交易所上市——如果不是因为次贷危机的影响，这一时间还要提前一年。为如此年轻而“速胜”的快公司创作图书，无疑是冒险的。不过，当你读完本书，也许会觉得是值得的。这家年轻公司的机体内有着独特的、可以与众多创业者分享的基因。那日，在西湖茅家埠的浅阳下，我和7天CEO郑南雁促膝而谈。郑一路风尘，在我们谈话的当口，他的行李箱就搁在一旁。其时，初春的西湖西岸风景秀美却人迹罕至，而我们的话题也围绕着7天的核心竞争力问题。关于此点，郑南雁在描绘过7天的模型后，说出了一个关键的形容词——“从不竞争”，意思恰是：7天虽然处于竞争激烈的经济型酒店领域，但其赖以生存的公司理念却是良性和谐发展，7天从不挖人、不破坏公司丛林环境，它是在经济型酒店产业的对岸发展，寻找着属于自己的空间。闲谈半晌，郑南雁又提箱再行，他还有下一站的任务，我们一同离开西湖边，茅家埠外的杭城熙熙攘攘地满是人，恰似下午所谈的写照。而关于7天的这本书也从那天起，被定名为《从不竞争》，此后虽然又提过不少书名选择，但最终花落于此。研究企业的人都知道：一个新行业的早期往往是一片“蓝海”，市场规模虽小，但竞争者少，成长空间大；当这个行业因为逐渐扩大而不断引来新进者时，往往便会进入“红海”时期，竞争者互相厮杀，血流如洗。曾经的手机业、彩电业、空调业都经历过这样的时期。而自从锦江之星在1996年创办了中国第一家连锁便捷酒店开始，经过十几年的发展，连锁酒店业已然成一片“红海”。但就是在这样的背景下，2004年7月才创立的7天却从这个行业里脱颖而出，不仅实现了从行业靠后到行业前三的跨越，也成功实现了上市的目标。这背后的一个命题是：7天凭什么做到了这点？是它更擅长“红海”竞争，还是真找到了“蓝海”？7天能带给中国公司什么经验？我是带着这些问题去接近7天的，在跟郑南雁聊天的那个下午，我知道7天找到了一片风景独特的天地，而在看过这本书后，则又知道了7天带给中国公司的一种思考：如何在“红海”中寻找到“蓝海”。
其实自从德鲁克在完成对公司价值的阐述后，现代人对于公司已有了更多的认识：公司是追逐利益的机器，但也是社会的一个组织，是一群人为了一个共同目标的集合。公司竞争并非是你死我亡的零和游戏，那种“走别人的路，让别人无路可走”的思想早已成为一种玩笑……尽管先哲已描绘了未来，但现实中我们却还是经常看到企业竞争得血流成河，尤其是在那些食物丰富、鲨鱼密集的产业里。7天便身处在已近白刃化的连锁酒店业里，这里聚集了包括如家、锦江之星、汉庭、格林豪泰、速8、莫泰等品牌在内的竞争者。因此，在这本书中，你一定能看到7天赖以生存的诸多招数，比如让房间变得更紧凑而床变得更舒服，或是率先使用高效率的网上预订系统，或是7天高层以身作则地住偏远酒店、不用大办公室等等，这些方法很实用，也可能会给阅读者带去思考，但我认为这些都是作为一名竞争者应该拥有的品质。7天吸引我的是，它对于人性的管理，即如何让来自五湖四海、背景各不相同的人朝一个方向而去？在这本书中，很多地方都提到了“放羊式管理”，也介绍了7天的期权奖励制度——“比起对手，7天拥有更全面的结果导向激励机制；通过奖金和期权的方式使员工和公司达成目标一致，所以7天员工的收入虽然不比对手高，但所有员工的热情和积极性却要高上一筹”——这是很重要的一点，很多公司都尚未做到。而我还对郑南雁提到的7天从来不挖其他竞争者的墙脚印象深刻——而这些都是这个充分竞争行业的普遍现象。但与这些相比，最让我有感触的是郑南雁所说的一个细节，他说：“在7天，每一位员工都会主动为客人开门，不管是迎宾、清洁员，还是店长！”我想，这是一个很轻巧的描述，但背后却应该藏着一套良好的制度。因为人始终是企业的主体，个中虽然会有个人英雄主义或是集体的智慧，但只有在好制度的引导下，才能最终让千万个水分子汇聚成激流，并向着同一个方向奔腾而去。我想这是很多人都想知道的秘密，而7天的这本《从不竞争》中，或许藏了一些大家想探寻的答案
