爱华网联想并购IBM PC业务，是机会还是陷阱，是成功还是失败？也许今天做盖棺定论还是太早了，由我来做这个结论也不太合适，因为我是这个交易的始作俑者，坚定的拥护者，也是执行者。但是，可能大家会想知道我这个执行者的感受和体会，我可以谈谈这个。
我最大的感受是，如果我们当初不做这个交易，就太可惜了，所以如果我今天再做决定，可能还是同样的。如果没有这次交易，我不相信联想可以在短短的三十年内成为150亿美元规模的公司。更重要的是，这次交易为我们建立了一个海外市场的桥头堡和滩头阵地，对于一个依赖于消费者的企业来说，建立品牌是至关重要的，而且是相当困难的。借助于IT产业的龙头企业——IBM的品牌效应，我们有了一个推广联想品牌的捷径，随着整合和消化过程的完成，今年我们在海外商用电脑市场已经有了非常稳固的地位。 大家也许会质疑，我们并购IB MPC业务的五年时间里，为什么我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置，有准备的。有些挑战是偶然的，比如像全球的经济危机，你无法预测，但有些挑战是可以预测，可以规划、设计，进行风险控制的。 比如说调整CEO，其实就是我们根据不同阶段的整合来做的规划。 首先，选一个老外来做CEO实际上是我们并购初期就确定下来的，因为我们当时完全没有国际化的经营，二十多年都是在中国本土经营，英文也说得不太利索。一开始稳定最重要，要让老的IBM员工和客户不至于产生太大的震荡，要让他们信服我们的产品和服务，最好就是选用一个IBM的高管来担任CEO。过了这个稳定期之后，我们就不能什么都不变了，不变的话我们买他们干什么？我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM总裁下不了手，就得换一个。 坦率地说，并购之初，尽管我们让老外做CEO，但是心里还是希望在一定时间之内，在我们学习期满之后亲自操刀，让这些公司真正成为一家以中国为根基，同时也更能够体现中国人的管理智慧的国际化公司。当然，问题是这段时间有多长，我和柳总最初的想法大概是五年左右，但是实际上是不确定的，因为如果前任CEO很称职，可能就会是更长的时间。 但是实际上在这个过程中，我们渐渐发现了一些问题。大家可能以为，去年年初金融危机爆发后我们是因为业绩不好来炒掉我们前任CEO的，但实际上这只是一个导火索，为什么这么说呢？因为金融危机致使我们在海外的主要业务，也就是我们企业客户的业务大幅度萎缩。但是与此同时，海外的消费市场其实影响是比较小的，尽管我们2007年开始就强调消费业务的重要性，但是干打雷不下雨，没有落实。没有落实也是有原因的，就是人没有用好，真正有消费经验的中国团队得不到充分利用。 再深入分析就逐渐发现，我们的这位老外CEO太“职业经理人”了，而不是把自己当做企业的主人来经营，他是在运营联想，而不是考虑发展联想。因此，他考虑得更多的是短期的业绩，更多关注的是现成的业务，如何在现在的业务里改善。对于如何开疆拓土的战略性业务，没有太大的兴趣，或者稍微遇到挫折就后撤。 更要命的是，这种职业经理人的文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望，如果再不采取行动，恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。这就是为什么在去年年初的时候柳总和我又重新回到公司董事长、CEO的位子上，这个决定有被动因素，但更多是主动的，这也是为什么柳总和我都宣称这是联想发展的转折点的原因，因为它大大地释放了联想，尤其是联想中国老员工的积极性和工作热情。
