爱华网传统企业转型战略矩阵
传统企业应该采取怎样的战略，应对“门口野蛮人”的挑战？
如图“传统企业向移动互联网转型战略矩阵”所示：
纵轴“核心业务易替代性”，表示企业最主要的业务是否受到了移动互联网的替代冲击。
横轴“价值来源”表示，在冲击下，企业所处行业的盈利模式是否发生了显著改变。
由此，企业的转型战略可落在四个象限。
左下象限，表示在冲击下，盈利模式并未发生质变，企业核心收入还没有被伤及。例如，一些制造型企业感觉电子商务对自己有影响，但还没有伤筋动骨。
因此，你可以选择“竞争力提升战略”，增强产品和渠道的竞争力，如你也上天猫开店，给京东供货，强化自己的既有能力。
右下象限，表示冲击虽还没到伤筋动骨的程度，但行业的生意规则已经开始发生变化。例如零售业，整体市场仍处于增长之中，但移动互联网已经开始改变了行业的生意特点，团购、O2O等正在全面爆发。因此，你要奉行“新模式战略”，主要是进行商业模式创新。
左上象限，表示尽管行业最主要的游戏规则没有变化，但移动互联网已经冲击到了企业最核心的业务单元，企业面临极大的生存危机。例如，中国的纸媒在2013年陷入了集体性危机之中。你要通过组织的改革、裂变寻求再生，我们称之为“组织裂变战略”。
右上象限，表示移动互联网跨界入侵极深，整个行业的生态体系已经被改变了。例如，在智能电视、互联网视频的相互推动下，整个电视行业的生态整体正在发生变化。企业只能通过“生态重塑战略”来确保在巨变中生存。
总而言之，在移动互联网的冲击下，你要根据所处的商业环境，在四种战略中做出选择。下面我们就详细分解。
许多企业的决策者看到了移动互联网的威力，但认为冲击初露端倪，还没有伤及筋骨，行业游戏规则也没有发生质变。于是，选择把产品做得更好，或把渠道做得更宽，是最普遍的战略选择。
以路由器行业为例。
2013年，被称为“智能路由器元年”。传统的家用路由器，主要是网络共享、有线转无线、宽带拨号等，而所谓智能路由器，则开始强化在多拨、脱机下载、网络存储、远程管理等方面的功能。
如果把智能路由器视为家庭网络中心的话，它未来不仅可以控制网络，甚至可以控制网页、控制应用、向用户推荐网址和商品。换言之，它是互联网世界的一个重要入口。
在各方力量的作用下，家用路由器行业正在经历一场变革与洗牌，基本格局是，传统的普联、磊科、腾达等企业主导市场，百度、360、小米、极路由等具有“互联网思维”的企业虎视眈眈。
于是，传统企业普遍选择“竞争力提升战略”，即提升路由器产品的功能或性能，抵抗入侵者。
普联的TP-Link在长期主打穿墙这一特点的基础上，发布了TPmini，这是一款能当路由器的安卓机顶盒。磊科则与360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，也与迅雷携手推出主打下载的路由器。
再以汽车行业为例。
正如李书福所说，“互联网倒逼可以把人逼死、把企业逼垮，其实就是革命，只不过是个不一样的表达方式。”
但就在互联网和IT企业大举进军智能汽车和车联网世界的时候，一些汽车制造商也在进行着一场声势浩大的保卫战。
汽车业的转型战略重点放在产品竞争力提升上，大佬们如沃尔沃、奥迪、奔驰、福特都看好发动机小排量化、电驱动化和自动驾驶智能化等趋势，竭尽全力提升汽车的硬件功能和性能，同时，还在积极开发车载信息系统（包括智能设备无线连接的功能和应用等），以此对抗互联网公司。
它们很清楚地意识到：用车不仅是一次性购买行为，未来将是不断更新的服务消费行为。
提升产品竞争力的抵抗战略，离企业既有的核心能力比较近，无非是在既有基础上优化或升级，不对企业肌体进行颠覆性的改革，便于实施。
但其最大缺点在于，它假定本行业的盈利模式没有发生剧烈变化。这种前提假定通常都蕴藏着极大的风险，它可能使你失去了变革转型的机会。
事实上，今天的传统路由器厂家，正笼罩于小米、360、百度极有可能祭出的“硬件免费”阴影之下；今天的传统汽车厂家，也正在忐忑地看着Tesla对汽车业发起的冲击。竞争力提升战略，也许是稳妥、可行的，但也可能失之保守。
如果变革一定要搞，为什么不早搞？
“组织裂变”：能否绝地反击
如果一个企业，过去统治它的是严谨的流程和几十年不变的习惯，那么它在移动互联网冲击下会显得尤为不适，甚至无法生存。
新媒体已经严重分流侵蚀了传统媒体的订阅收入和广告收入，虽然新媒体的核心盈利模式也是以广告为主。
此时，可以谋求采用“组织裂变战略”寻求突破，《中国经营报》的转型即属于典型。
《中国经营报》作为具有一定影响力的传统财经类报纸，也不可避免地遭遇到新媒体咄咄逼人的替代冲击，在报社李佩钰社长致全体员工公开信中， 可以看到决策层的转型思考：
“平面媒体的黄金十年，既是一种恩赐，也是一种伤害。它导致的结果是，在中国所有行业中，平面媒体是整体经营水平最低、最为粗放的行业，导致我们在产业冬天到来之际一度惊慌失措。”
“对于很多同行来说，‘把字印在纸上’就是报纸存在的原理，是报社日复一日运转的逻辑，是很多人全部的技能所在，也是一个虽然日渐势微但仍然有效的商业模式。改变它的难度不亚于推倒重来。这么看来，没落的不是平面媒体，而是被‘平面化’的思维，是被磨平的进取心，是业者自我膜拜所营造出的高贵冷艳的假象。”
“明年，这个报社没有基于传统官媒的各层干部了，广告部门没有了，取而代之的是像互联网公司一样的形形色色的项目团队。请不要怀疑，这就是我们的未来，是我们无可回避的改变。”
“这一次机构调整唯一的原则就是以客户需要为中心，为导向。未来，我们的所有业务都是围绕客户需要展开的。市场开拓方面的岗位会大大增多，为出版流程服务的岗位会大为减少……除了行政、法务、财务、人力资源、后期制作这些支持部门，以及新闻中心、网络中心这样的平台部门之外，其余的全部是以产品为中心的项目团队。这样的项目团队将来也许会有十几个之多，并且它的存在也是动态的，赢利即生，亏损即亡。团队内部的结构也是扁平的，以产品经理和客户经理为代表，实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间，也许会存在某种竞争，但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作战，相互取长补短，共同营造生态化、共成长的新型组织形态。”
在组织进入到危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向前倾斜，业绩收入捆绑的阿米巴经营模式，越来越被认为是转型期企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。
与之类似的是中国电信，其传统核心业务话音、短彩信正受到微信等OTT业务的强烈冲击。于是中国电信从2013年开始，积极推进“一去两化”战略，即去电信化、市场化、差异化，战略中的重要内容就是全面划小核算单元，积极推进团队承包制，试图通过激发组织活力，给中国电信这个庞然大物带来再成长的新动力。
事实上，在传统企业转型过程中，以组织的裂变带来创新的解放，是极为重要的战略之一。但大部分企业的问题在于，缺少及时裂变的勇气与果敢，往往等到了濒临悬崖，才无奈地组织变革。
“新模式战略”：大想法拼上大阵痛
悄然之间，许多生意的价值源泉正在发生变化。这通常并不取决于企业的意志，而是由客户的需求变迁、技术进步、竞争对手创新综合作用而成。一个企业如果真正想做百年老店，就不能抱残守缺，而必须敢于提出新的盈利模式构思，并有能力付诸实现。
零售业，是受到电商冲击最剧烈的行业。在这个此消彼长的过程中，传统的零售业正在酝酿巨变，经历从实体到虚拟电商再到虚实结合的商业大变局。
我们设想以下的消费场景：假定一个顾客走入了一个Shopping Mall，她并没有急于去血拼，而是在手机搜索框内搜索自己想要购买的商品。基于她所处的位置，搜索结果向她反馈出了附近所有相关商店的名称、位置及价格，她可以按照销售量、价格、折扣力度等进行排序，然后再有的放矢地去购买。
她买完东西之后，又收到通知，商场内她有会员卡的一家美容店正在面向会员促销，优惠力度很大，于是她又逛了过去……你看，基于移动互联网和大数据的O2O模式，就能发挥实体店面的优势，使消费者与周边的商品和服务资源之间，更加便捷地相互发现，产生交互和连接，使消费者的寻找、挑选、交易、交付更加便利、自然。
最重要的是，传统零售业在深度介入O2O创新的过程中，可以开掘出全新的盈利模式。这就是“新模式战略”在零售业的应用。
2013年10月，苏宁以4.2亿美元收购了网络视频媒体PPTV。苏宁看重后者的是覆盖网页端、PC端、手机端、Pad端及率先进军互联网电视的优势，想借此进军OTT（Over The Top，指互联网公司越过运营商，发展基于开放互联网的各种视频及数据服务业务），探索互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。
苏宁还在硅谷核心城市帕洛阿托（Palo Alto）设立了硅谷研究院，从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。
张近东说，在苏宁向电商转型的过程中，“线上线下融合的O2O新模式，既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式”。这也是他在全球科技之巅硅谷设立研发中心的探索初衷。
在张近东看来，“推动零售业的第三次浪潮已经到来，即把线上便利性与线下体验功能融合起来的O2O模式”。
在线上，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店；在线下，全店开通免费Wi-fi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
零售业盈利模式将在移动互联网和大数据的驱动下，从靠占据垄断地位赚取利润，逐渐转向为用户提供深度服务赚取利润。
作为一种战略，“新模式战略”是一种典型的探索性战略，探索过程中必然面临种种不适。苏宁在2013年前三季度财报亏损，就是战略探索必然要支付的代价。
“生态重塑”：旧生态坍塌之前最剧烈的一场变革
随着智能手机、平板电脑、4G等新技术的快速渗透，移动互联网已经越来越深入地影响到传统行业。传统企业想要生存，就不仅要实现自我救赎，还要搭建全新的生态体系。其中非常典型的就是电视产业。
电视产业正处于旧生态体系坍塌、新生态体系形成的关键时期。截至2013年年底，电视机用户总存量5.5亿台，其中智能电视9100万台，机顶盒总存量1500万台。根据预测，到2015年底，国内联网电视用户总存量将达1.7亿台以上，OTT机顶盒将达到3000万台以上，互联网电视终端总量将达到2亿台，4年后即2018年电视机将基本实现全部智能化。
智能手机、平板电脑已经大幅分流了电视机上的收视时长。随时、随地、海量、免费、多屏、社交、移动等技术和业务优势，使智能手机和PAD正在成为个人的娱乐和信息消费中心，而电视机正在逐渐沦为大屏显示器。
互联网企业跨界进入电视终端产业，无意在硬件上赚钱，甚至零利润、倒贴来发展智能电视机和OTT机顶盒，这将给传统电视厂商以致命一击。
2015年底互联网电视的总活跃用户将达到1亿以上，占目前有线电视总用户的一半左右。当人们习惯了免费、个性化的收视之后，抛弃有线电视将不可避免，有线电视的市场份额也将逐渐被互联电视分食。
未来电视机的盈利模式是：彩电厂除了设备硬件收入，还有另外三个赚钱的途径——内容分成、应用分成和广告分成。如用户在观看了付费的影视内容后，彩电厂就可以和华数、腾讯视频等视频内容提供商分成；用户下载了APP应用，彩电厂也可以与APP的开发者分成；今后电视界面就是一个媒体，可以产生广告收入。
电视产业正在经历的变革，也许是整个产业诞生以来最剧烈的一场变革。身在其中的企业必须进行适应性战略调整。中国的几大传统电视巨头，正不约而同地走向完善整个生态体系的道路。
正如康佳集团董事局主席侯松容所说，智能电视催生的不仅是令人眼花缭乱的各种应用，更是一个个独立的产业生态系统，“生态系统”的构建正在成为企业之间竞争的重中之重。
TCL、创维、海信、长虹、康佳等国内主流电视企业，都制定了智能战略，正积极打造从硬件、软件、内容、服务到渠道的智能产业链。
比如创维建了酷开网，TCL设立了欢网。最近几年还纷纷与CNTV、百视通、华数、南方传媒等国内七大互联网视频内容牌照商，以及科大讯飞、金山、银联等语音控制、云存储、金融的服务商结盟，丰富电视机的内容和智能功能。
在全新的智能“生态”构建中，海信收购了一个加拿大的安卓系统开发团队；创维专门成立了软件研究院；TCL将智能手机和智能电视的软件开发团队进行整合……在操作系统方面，TCL、长虹、海信合作的“中智盟”发布了全球首个针对智能电视的操作系统，海信发布了海安系统，创维发布了“天赐系统”。
作为“生态重塑战略”的奉行者，试图重塑电视产业生态的创维们还在路上，难言胜败。它们想把自己定位为新的电视产业生态的平台领导者，则必须依赖整个商业生态体系及创新网络，来生产使其自身的平台更具价值的补足品。
奉行“生态重塑战略”平台领导者必须认识到，在移动互联网时代，商业进化的真正实质是：企业越来越多的资产位于其边界之外，一个平台型企业在很大程度上取决于该组织与生态相连接的能力。
总结／转型可能在过程中缩水
本文所提出的传统企业四种转型战略，“竞争力提升”“组织裂变”“新模式”“生态重塑”，事实上往往贯穿一个企业转型的过程。
从商业实践来看，绝大多数企业的转型失败在于，初期过多寄托于产品和渠道的竞争力改善，即希望通过“竞争力提升战略”来完成转型。发现没有达到效果之后，依次开启“新模式”“组织裂变”或“生态重塑”。
但移动互联网的创新速度，已经等不及传统企业缓慢而迟滞的长期试验，这使得大量的传统企业在转型途中开始价值缩水乃至衰亡。
一个富有前瞻性的战略转型路径，需要在刚刚嗅到危机气息的时候，已经将生态变革作为顶层设计，在盈利模式上积极探索新型模式，在组织资源配置模式上积极推进组织裂变，辅以产品和渠道的竞争力提升，不如此，不足以完成艰险万分的战略转型动作。
