爱华网在中国互联网发展史上，还没有一家企业可以像腾讯一样，充满着矛盾和悖论——
它貌似一个简单的即时通讯工具，却如此深远地改变了几乎所有网民的沟通习惯；
它的用户常被讥讽为“太年轻”，可是几乎所有的对手都艳羡它的“插根扁担也能开花”；
它的成功用最通俗的语言解码就是“模仿”，然而它的专利申请和获得授权量却遥遥领先其它互联网公司；
这是一个发生在深圳的“帝企鹅”传奇。1998年，腾讯的创始人马化腾从一个小小的“QQ企鹅”出发，用短短十年间，使足迹踏遍即时通讯、门户、电子商务、博客、网络游戏、邮箱等几乎所有网络热门领域。解读腾讯，实际上就是在解读互联网的中国简史。
对话马化腾
从来不会觉得自己很强
我们从来都会很担心，不会觉得自己很强。”即使坐拥中国最为庞大的互联网用户群，并且成为中国最为赚钱的互联网公司，腾讯创始人、CEO马化腾依然刻意地保持着低调。
面对羊城晚报的独家专访，他说他不觉得自己特别聪明，“我们做的东西都是很简单的”。
我们在一步一步踏实前进
羊城晚报：十年间，腾讯改变了中国人交流的方式，在你当年做这个QQ的时候，有没有预计到它会是一个怎样的未来？
马化腾：这个应该是很难预计的了，当年就是为了手头的短期目标，把产品做好，让用户觉得产品好用，更加喜欢，真正解决其他产品做不到的事情。
我觉得定的战略不要太远，否则会影响到一些战术上的实施。所以我们还是一步一步踏实地走，但是每前进一步的时候都会再往前面想。
羊城晚报：你今天认为腾讯最大的危机感是什么？
马化腾：最大的危机感还是随着中国互联网慢慢成熟以后，我怎么样把年轻的用户群随着他们的成长开发更多更好的服务，我们很多也是太晚进入了，包括搜索和电子商务，包括门户都比较晚。
我们做的东西都是很简单
羊城晚报：如果现在做评价，今天的成功有多少层次跟个人的天分有关系？有多少是跟这个时代赋予的机遇有关系？
马化腾：我觉得机遇很重要，我们也不觉得自己特别聪明，我们做的东西都是很简单的判断，都能做得到。
很多机遇是外界赋予的，这方面我们自己觉得很幸运，所以更加不能浪费这个机会，应该想得更多。而不能说你现在得到的是自然的，别人打不赢你，我们从来都会很担心，不会觉得自己很强。
全球扩张几乎不可能
羊城晚报：在被中国超越前，美国是全球最大的互联网用户国家，它也因此创造了很多商业模式。那么现在中国会不会也同样诞生一些新的商业模式？中国企业有没有可能像美国公司那样全球扩张？
马化腾：我觉得实事求是讲吧，像雅虎这样靠单一品牌，而不靠资本市场、不靠收购去考虑全球扩张，中国互联网公司几乎不可能。
羊城晚报：为什么？
马化腾：美国在中国也做不起来。因为文化差异对中国来说还是比较大的，这是我们的优势，别人很难打进来，缺点就是说你也很难打出去。中国现在做国际化的东西，基本上都靠劳动力，成本优势。
但是随着中国的经济发展，慢慢会有机会，但是这个东西真的不能急。要做国际化有时候也得挑市场，比我们还落后的市场，有更大潜力的市场其实是可以优先考虑。
成功之道
模仿的胜利更是创新的胜利
谈到“模仿”，腾讯创始人马化腾很坦然：“关键看谁做得好”
中国没有哪一个产业，可以像互联网那样，几乎与美国完全同步。也没有哪一个产业，可以像互联网那样，把鲁迅的“拿来主义”发挥到极致。
仔细研究几家互联网公司可以发现，它们无一例外地都可以在国外找到对应的模板：新浪、搜狐的老师是“雅虎”；百度的老师是“GOOGLE”；盛大的老师是韩国网络游戏……腾讯也在模仿中“出发”了。
创业：将寻呼与网络联系起来
故事始于1998年，这一年，27岁的马化腾与大学同学张志东一起创办腾讯。公司做什么？从寻呼行业脱身出来的马化腾，自然想到了“将寻呼与网络联系起来”，而恰巧国外有一个现成的模板：ICQ。ICQ其实就是网上的一款即时通信工具，集寻呼、聊天、电子邮件和文件传输多种功能于一身。在当时，它是最流行的工具之一，连马化腾也是它的拥趸。
仅仅用了三个月，QQ的前身OICQ亮相。在外界看来，它几乎就是一款ICQ的汉化版。然而，就是这样一款软件，迅速成为中国网民的首选聊天工具。不到一年，用户就突破了100万。
甜头：一刻不停地不断模仿
腾讯在模仿中尝到了甜头，并一发不可收拾：学其它网站引入QQ会员制；学新浪做彩铃；学GOOGLE（谷歌）做搜索；学eBay（易贝）做电子商务……
短短十年的历程中，马化腾几乎一刻也没有停止过模仿和学习。“坦率讲，中国现在的互联网模式基本是从国外过来的，没有说太独特是自己原创的。毕竟商业模式你很难苛求去原创，因为本来就这么几种，关键看谁做得好。”面对记者，他神情坦然。
争吵：每一次重大决策的序幕
最为经典的模仿还是2002年11月。赴韩国考察的一名腾讯员工返回深圳后，向包括马化腾在内的管理团队大力推荐“Avatar游戏”，即在网络游戏中销售用户的虚拟形象。
马化腾乍听之下并不看好，提出一系列的质疑，“内部曾经激烈地争吵”。有意思的是，每次腾讯面临一个重大决策时，都是从争吵开始，却不是以“一言堂”作为结束。马化腾同意用一周时间完成开发，尝试向用户推出。
就是马化腾的“从众”式妥协，把腾讯带入意想不到的成功轨道。这种“虚拟增值业务”、俗称“QQ秀”、QQ会员的系列产品，现在贡献了腾讯70%的收入来源。
创造：模仿中胜利的真正原因
或许正因为此，外界在评价腾讯时，总免不了加上一句“模仿的胜利”。然而，精明的马化腾，成功的基因绝不止于模仿，而是在模仿中创造。就拿QQ（前身OICQ）来说，尽管脱胎于ICQ，却摒弃了后者的弱点。比如在OICQ中加入了离线消息功能，让任何人都可通过在线用户名单随意选择聊天对象。不仅如此，OICQ还允许用户使用个性化头像———这些令人爱不释手的功能，直到几年后，QQ最强有力的竞争者MSN才开发出来。
这些表面细微的差异，令腾讯在“网吧时代”的中国异军突起。此后，QQ与ICQ走向了两条不同的发展轨迹：前者成为中国最赚钱的互联网公司之一；后者烟消云散。
而今，在继续寻找模仿目标的同时，腾讯也在暗暗地建造着自己的技术堡垒：它是最早一批成立研发中心的中国互联网公司；最新数据显示，腾讯申请专利数量达1787项，获得授权专利突破100项大关，超过所有其它互联网公司申请量的总和数倍。非但如此，它还拿到一项海外专利授权，这是中国互联网企业“零的突破”。
坚守绝境
四处兜售QQ谁知无人看好
“开发区马路上的晚风吹得‘小马哥’凄凉无比，他暗自决定非把这个QQ小企鹅带大不可。”
2000年初，马化腾走到了十字路口。他面临两个选择：腾讯卖还是不卖？
用户突破千万的“亏本买卖”
彼时，QQ的注册用户已突破1000万，但一直是“亏本的买卖”。这是互联网兴起时鼓吹的“眼球经济”所留下的后遗症：看着“客似云来”，却无法创造经济价值。1999年11月，腾讯的账户上只有1万多元人民币了。为了公司18个员工的利益，马化腾决定忍痛低价出售QQ业务平台。
没人认为“小企鹅”值100万元
于是，流传着诸多当年可能买家的版本。其中一个是广州的21CN。一位资深媒体人士告诉记者，21CN曾有意接洽购买，但在与一众资深业界人士交流后得出的结论是，“看不出有什么价值”。这其实是当时马化腾遇到的最大窘境。据说，腾讯曾与深圳电信数据局谈判，对方准备出60万元，但马化腾坚持要卖100万元。
未果，马化腾又带着100万元的要价奔赴北京。有消息说他先后找了中华网、新浪以及搜狐等，但对方高层一听报价就说不要了。
后来，有一家媒体用这样的笔调描绘马化腾当时的心境：“谈了4个买家都没有结果，马化腾只得返回深圳。开发区马路上的晚风吹得‘小马哥’凄凉无比，他暗自决定非把这个QQ小企鹅带大不可。”
据说，在那段最煎熬的日子里，腾讯几个创始人之间经常吵架、拍桌子、甚至相互不理。这与后来温文尔雅的“小马哥”形象大相径庭。
在争吵与彷徨中，腾讯终于拿到了IDG和香港盈科总共220万美元的投资，并为之让出了40%的股份。之后，盈科又在2001年6月以1260万美元的价格将其所持有的20%股权悉数转让给南非的MIH集团。
采访过程中，记者听到很多腾讯员工感慨地说：如果当年100万元就把腾讯卖了的话，不知道今天会是什么样子！
面对今天的腾讯，马化腾也有劫后余生的感觉。他说：“我们曾险些把开发出的OICQ软件以60万元的价格卖给别人。现在有点庆幸当初没有贸然行事。要在互联网上掘金就不能只看到眼前利益。“绝境中的坚守”足以警示每一位互联网创业者。
股权治理
能占多少股份要看有多少能力
三年“混合双打”，分散压力磨练接班人
公司上市之时，就是创业团队散伙之日。这样的规律，在许多公司一遍又一遍地上演着。腾讯却是个例外。迄今为止，在中国互联网企业当中，腾讯的创业团队可以说保留得是最完整的———包括首席技术官张志东、首席信息官许晨烨、首席行政官陈一丹等依然是公司高层。
“除了我们这几个创业者都是同学外，最重要的是，我们的股本结构比较合理。”直到现在，马化腾还是认为，这是腾讯之所以成功的最得意之笔。
有钱不给股 没钱以后补
有这样一段往事：当年相邀四位伙伴共同创业，马化腾出主要的启动资金。有人曾经想加钱占更大的股份，马化腾一口回绝：“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。” 他解释说，未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。“拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生”。
相比早期传统行业的企业家对股权的懵懂，马化腾们的股权治理意识已经明显苏醒。“当时是有意这样做的，”他说，也许另外一个人更重要，就算他没钱，先欠着后面补都行，“股份要跟你未来做的贡献和能力以及在公司起的重要性尽量匹配。”
不仅如此，马化腾还自愿把所占的股份降到47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面”。但同时，他又要求自己出主要的资金，占大股，“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋”。
34岁就开始寻找“接班人”
马化腾对公司治理的精明，几乎是天生的。2005年，年仅34岁的他，就开始为自己寻找“接班人”了。
更为奇妙的是，腾讯的“接班人”不是“你上我下”式的换位，而是“双打”：新的职业经理人与创始人同时出现在管理岗位上。
“人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些创业者身上，确实很容易出现问题”，马化腾这样解释引入职业经理人的目的。于是，来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁，来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……马化腾与刘炽平、张志东与熊明华各自配对的“混合双打”由此形成。
记者手记
如果，只是如果
短短十年，小企鹅变成了互联网圈子里人人谈论的“帝企鹅”。而这个历程，有太多的空间让我们去假设———
如果当初马化腾答应60万元转手OICQ；
如果哪家网站真的开出了100万元的支票；
如果微软的MSN早两年进入中国市场；
如果新浪、网易们不是那么晚才想到做即时通讯；
如果创始人按照出资多少瓜分股权……
每一个“如果”的发生，都足以永远改变“小企鹅”的行走轨迹。然而，历史不容假设。腾讯的成功，纵然有着太多的偶然因素，但它不能成为我们探究其必然的障碍。
从马化腾这个创始人的身上，我们看到了一个新兴企业家的商业嗅觉和执着。正是这样，才能让他在众人不看好时，依然坚守着“腾讯价值100万元”的判断；才能让他在创业一开始就为几年后可能出现的股权纷争拉开了“死结”。
这种商业嗅觉，不同于中国第一代企业家草莽似的拓荒，腾讯也因此避免了第一代中国企业悲剧式倒下的命运。
马化腾的精明还不仅限于此。与多数企业家小有成就时的狂妄与自得相比，马化腾常常显露出不合时宜的忧虑。和他谈话，听到最多的，不是腾讯的成功，而是腾讯的危机。
他害怕腾讯被超越、害怕QQ被用户抛弃、害怕创始人越来越跟不上公司的发展步伐……这不由得让人想起被封为“企业家领袖”的任正非当年那篇《华为的冬天》。只有在夏天的时候，为过冬准备“棉衣”，企业才能做到基业常青，这或许是马化腾给出的又一个启示。
