爱华网牛年之始，一条消息不胫而走：几个月前悄然提前出狱的原伊利董事长郑俊怀正在酝酿重出江湖。据接近郑的人士透露称，目前他的团队募集了约40亿元资金，有可能在乳制品行业重新创业，而他可能创立的新品牌，名为“新长征”。
三鹿倒下，蒙牛巨亏，三聚氰胺阴影笼罩下的中国乳业正处于艰难时局，这位4年前因“侵吞国有资产曲线MBO”而锒铛入狱的昔日乳业教父，不知道是否能演绎一出“东山在起”的商业传奇。
一根油条的教父
青山依旧在，几度夕阳红。郑俊怀大半生的荣辱、得失和苦痛都系于伊利一身。是他把一家不起眼的国营小厂打造成中国乳业的老大，也为了守住这块领地，他最后以身败名裂的方式不得不告别伊利。
1982年，32岁的郑俊怀被调到当时呼和浩特农垦系统最差的企业——濒临倒闭的红旗牛奶厂（伊利集团的前身）任副书记，后任厂长，整整22年。
作为呼和浩特市的第一家，郑俊怀在红旗牛奶厂率先推行承包制，在全厂招标车间主任。工厂当年就盈利10万，迅速扭亏为盈。格局打开之后，形势逐渐好转。
上任之初，他曾在全厂总动员演讲。一番鼓动员工一起干事业的演讲完毕，台下一个高大粗犷的年轻人带头鼓掌高声叫好。他是工厂刚招进来的洗瓶工，工厂实行承包制后，他和一帮年轻人承包了加工车间，因为脑子活络，干劲足，很快就引起了郑俊怀的注意和重视。这个年轻人就是后来和郑俊怀恩怨纠结的牛根生。
随后22年，郑俊怀踩准了国家允许进行国有企业改革的每一步，把这个几十万资产的小厂送上了快速发展的通道，也把自己的人生送到一个辉煌的高度。
当1992年邓小平南巡讲话的春风吹到内蒙之时，红旗厂已经是呼和浩特农垦全系统最好的企业。尽管股份制试点企业名单没有红旗厂，郑俊怀仍决心要实施股份制，征得90%多职工同意入股后，向上级部门硬磨软泡，并主动放弃副处的职务。因为公司前身是回民企业，后改为内蒙古伊利实业股份公司。
伊利在开发区征地40亩后，建立了第一个冰淇淋项目，后面就是人们耳熟能详的乳制品行业龙头崛起的传奇故事。
1996年3月，伊利集团成立，郑俊怀担任集团公司董事长、党委书记兼CEO。同年，伊利在上海证券交易所挂牌交易。作为全国乳品行业唯一一家上市公司，2000年实现全国同行业利税第一。
郑俊怀事业心极强，早年微寒之时，就被公认为是个“真正干事的人”。他曾被农场调去负责招待所。他白天蹬三轮到火车站接客人、炸油条、采购、洗菜、当服务员，深夜点钱算完当天的账，把敌敌畏洒在炭上熏苍蝇，足足3个月没有回家。在他的苦心经营下，破败的小招待所生意立刻就红火起来。
时隔多年，牛根生在一次接受本刊记者采访时，回忆起“老大哥的那种事业心，那种为做事百折不回的韧性”，还是感慨不已，说这是自己从郑俊怀那里学到的最宝贵的东西。
恩怨江湖
随着郑俊怀在行业和产业界的声名和地位日隆，一种莫名的恐惧和欲望开始折磨着他。
据接近郑的人说，郑俊怀个性极为复杂，内敛封闭，没有人能走进他的内心世界，他也不信任任何人。一方面，他外表谦和恭顺，对下属都很和气。而另一方面，却是个彻彻底底的铁腕人物，在伊利，他不仅是董事长、首席执行官，还是公司党委书记。对任何可能对他构成威胁和挑战的人，郑俊怀会以各种方式将之扫地出门。有人统计过，被他排挤的总裁、副总裁多达14个。其中最广为人知的就是他与他最得力干将牛根生之间的恩恩怨怨。
郑俊怀生性谨慎，奉行稳扎稳打的战略；而牛根生则像一头上足发条的猛牛，既能冲锋在前，又能聚拢一批人才，策划出独到的营销方案。无论在个性、利益冲突和制度上，郑俊怀越来越感到这个小兄弟对他构成了重大威胁，他开始疏远牛根生，并在公司内部逐步剥夺牛的财务权。
到1998年，已经被完全架空的牛根生向董事会递交了辞呈。做了两次的“劝回”，在牛想拿回辞职信的那一刻，郑俊怀紧紧抓住了这张纸。之后，郑俊怀要牛根生做出远离乳业、远离呼和浩特的保证，随后“安排”牛根生去北京学习，将这头“猛牛”逐出了自己的领地。
之后，“牛派”的几十名干将被陆续“清洗”出伊利。后来，他们大多追随牛根生创办了蒙牛，凭借独特的营销手段迅速崛起。事实上，在企业和个人形象宣传上，郑俊怀从来就不是这个昔日小弟的对手。随着蒙牛“神话”的演绎和传播，牛根生个人开始走上商业偶像的神坛。
“郑总是个才干了不得的人，可惜器量太小，好猜忌，容不得人。”伊利的一位旧部和本刊记者聊起往事曾经感慨。“也可以理解，伊利是国有企业，一把手如果失去权力就啥都没有。”
2000年，郑俊怀50岁了，这个年龄对于企业家来说正是巅峰，而对一个国有企业老总来说，却是即将和权力告别的末世10年。
牛根生走了，然而，困扰郑俊怀许久的恐惧感并没有随之消散。为了维护自己的地位，郑俊怀三番几次地罢免伊利高层。
时隔5年之后，伊利内部又一场激烈的权力斗争上演。2003年6月8日，俞伯伟、王斌等三位独董就公司国债投资、管理层家属持有公司股份等伊利股份尚未公开披露的信息向包括董事长郑俊怀在内的部分高管提出了质询。随后，郑俊怀要求董事会罢免俞伯伟等的职位。34岁的总裁潘刚没有在董事会决议上签字，并在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。两人之间的矛盾由此公开化。随后，郑俊怀又要求董事会罢免潘刚的总裁职务，因遭到一些董事的异议，未果。
独董罢免风波，最终使得伊利投资国债以及其他被媒体质疑的事件公开化。6天之后，内蒙古证管办工作小组进驻伊利股份公司。伊利郑俊怀涉嫌挪用巨额公款进行MBO的丑闻渐渐浮出水面。
红色企业家的罪与罚
没有人能理解郑俊怀这样的“红色企业家”的恐惧和欲望，以及他为此所付出的代价。
当时，郑俊怀的年薪和期权奖励已经高达800多万元，内蒙古自治区反贪机关一位工作人员不解地说：“郑是功臣，但企业给的报酬也够多了，再工作上十年八年，也是个亿万富翁了，还不知足？”
金钱，显然不是郑俊怀的初衷。多年来，他始终保持着简朴的生活习惯，没有任何奢侈爱好，媒体乐于报道他出差坐经济舱、和秘书同住一个标准间。伊利的人也都知道他出国常吃比萨，在国内常常就是以一碗面打发一餐饭。
比钱更具诱惑力的东西，是能左右一切的权力。在郑俊怀眼里，伊利就是“自家的孩子”，自己辛辛苦苦把它一手养大，他无法接受一个没有郑俊怀的伊利，更加不愿看到一个别人控制下的伊利。
然而，这一天总是要到来的。“谨小慎微、如履薄冰”的郑俊怀最终出了一招险棋——曲线MBO，但撞在了国资委叫停国有大中型企业MBO和证监会立志要保护中小投资者权益的交叉点上。
为了实现MBO，郑俊怀打造了三条隐性通道，为以他为核心的数位高管获得20.87%的伊利法人股：其一是以伊利部分高管的个人名义注册成立的华世商贸公司，其二是呼和浩特启元公司，法人代表是郑俊怀本人。截至2004年6月30日，启元持有境内法人股比例为4.38%，为伊利第二大股东。第三条通道是金信信托。2003年7月，呼市财政局将14.33%的伊利国有股份卖给了名不见经传的金信信托，后者一跃成为第一大股东，之后这位大股东“不派一名董事、监事，不提名一个管理层”， 公司无丝毫变化。
幸福，就像沙子，越紧抓住不放，沙粒从手指间滑落得越快。庭审期间，郑俊怀几次失声痛哭，反复强调自己动机“善良”，“我们自己把钱拿出去，但没有从华世拿过一分钱……我一直把公司当做自己的孩子。”
有人感慨，天意弄人，上市的大型国有企业随后几年纷纷实现股票期权激励，如今，他的继任者已经能悠然享受着高额股权激励的好处。然而，2008年，方兴未艾的高管股权激励又经历了一场戏剧性的起落，证监会出台三个备忘录加之资本市场的深度调整，目前，宣布中止股权激励的已高达50家。红色企业家们的激励制度，始终在贪婪和“得工价”之间的摇摆中渐进和完善。
2008年的中国乳业，遭遇了史上最不光彩、最惨重的一次行业危机。在这个关口，昔日乳业教父重出江湖的故事增添了更多的戏剧色彩。有人担心，郑俊怀服刑期间，中国乳业市场几度变局，不做老大很多年，他能跟上产业的变化、再造辉煌么？
2006年，曾有朋友去监狱探望郑俊怀。铁窗里的郑俊怀感慨，这么多年光顾工作，最对不起家人，以后得给80老母、老婆、孩子一些时间，去“体会另一种生活的情趣”。但无奈“烈士暮年，壮心不已”，他还是打算继续启程。
