爱华网正大集团是第一个在中国引入工业饲料概念的企业，农民们不仅从正大得到先进的饲料配方，还不断得到技术上的指导。“那时，农民非常愿意买正大的饲料，公司门前等着提货的车队排成了长龙。”一位曾在正大工作多年的员工回忆当年的盛况，“集团每年仅在农牧一个系统的获利就有几亿人民币”。
正大就像一匹快马，在一个恰当的时机进入到水草丰茂的地方，于是它迅速补充体能，然后以更充沛的精力向更辽阔的天地奔去。对于这样一匹良驹，它自然会受到各方面的礼遇，各种优惠和荣誉纷至沓来。“当时，只要正大需要贷款，国内的四大银行马上就会办理，而且基本上没有额度限制，要多少都看正大。”说起当年的辉煌，一位已经离职的正大高级管理人员感慨不已，“从空气里赚钱和用别人的钱生钱成了我们经常挂在嘴边的话。”到1997年，中国四大国有银行给正大的贷款已经超过10亿美元，接近其在中国的注册资本11亿美元。
在谢国民的眼里，机会远比金钱重要得多，因为抓住了机会才会有钱挣。他说：“商家最看重的是机会，讲究天时、地利、人和。我就是有１万个亿也不能跑到美国去做电信，因为他们已经把这方面的事业铺满了，没有机会和空间了。真的有这样一笔钱，为什么不去有空白地的国家投资呢？我了解中国的民情，我了解中国人需要什么！”
而且，中国市场拥有其他任何一个国家都没有的条件，“他们没有13亿人口的市场”，“单单中国的市场容量就相当于20多个国家”。
谢国民是一个具有良好政治素养的企业家，他往往能从对政治大势的准确判断中为企业赢得良好的发展空间。1989年后，不少外商对中国的政治经济局势持保留态度，不敢加大甚至维持对华的投资。谢国民敏锐地判断出中国下一步必将迎来一个经济高速发展的新时期，于是在香港等地公开表示相信中国的改革开放会进行下去，并宣布正大将继续加大在华的投资。
此时，正大进入中国刚刚10个年头。为了进一步提升企业知名度，也为下一步扩张打好基础，谢国民策划了一次正大历史上迄今为止最为成功、影响最为深远的公关活动。正大出资与上海电视台成立正大综艺公司，制作出由大众参与的娱乐节目《正大综艺》，在中央电视台播出。在当时国内大众娱乐节目还不多见的情况下，《正大综艺》一经推出立即在社会上引起轰动，正大也在一夜之间成了家喻户晓的知名品牌。
谢国民的这种积极姿态，赢得了中国政府的赞扬，同时也为正大的进一步扩张营造了良好的政治环境。此后的一段时间，正大集团在中国的发展一度迅猛，在短短几年内，正大的产业群扩展到农牧、水产、石化、房地产、医药、零售、摩托车、电信等9个领域，仅农牧集团旗下就有上百家企业。甚至在一些当时尚未对外开放的领域，比如零售、金融等，正大也得到政府的特许而率先进入。
“那时，能在正大工作被看成是一件很荣耀的事。而集团麾下人才济济，可以说聚集了全球的众多业界精英，其盛况在当时的企业中无人能出其右。”一位曾供职正大的人士对此回忆时依然是一脸的兴奋，“我们就像坐上了正大这列幸福快车。”的确，正大这艘企业航母，扩张得实在太快了，甚至有人开玩笑说“每天早上醒来，正大的版图上就会又多一面红旗”。
然而，在企业经营中，风险总是如影随形，变故总是悄然而至……
扎根中国抵挡亚洲金融风暴
在1997年10月开始的“亚洲金融风暴”中，正大集团的母国——泰国，变成了风暴的核心。在这次风暴中，泰国损失严重，众多企业纷纷破产，大量工人失业。至１９９７年12月底，泰铢贬值65.92%。在短短数月内出现“多米诺骨牌”效应，金融风暴最后祸及大部分亚洲国家。同时，东南亚的华人企业集团资本亦急剧减少，损耗惨重，像印度尼西亚华裔首富林绍良甚至逃往新加坡避祸；著名泰国华商郑午楼的京华银行因未求得新的投资者，而被泰国央行收购了99％的股权……
在金融风暴期间，泰国的金融公司关掉了50多家，银行也倒闭了好几家。银行紧缩信贷，纷纷向企业追债。当时，正大集团不少贷款本来要到2003年才到期，但银行还是照追不误。长期资金变成了短期借贷，流动资金大大减少，加上泰铢贬值、股市暴跌，企业根本无法开展正常业务。危机之下，集团业绩大幅滑坡，其在泰国的工业已裁减20％的员工，工业实力下降了30％。仅其属下的电讯上市旗舰亚洲电讯大众有限公司(Telecom Asia)在金融风暴后，因泰铢大幅贬值导致该公司出现严重的汇价亏损，负债估计达6亿美元。不仅如此，正大在印度、中国香港、越南等地的投资也遭受到巨大的损失。正大在香港上市的卜蜂股份长期在几角港币之间徘徊，在香港银团要求偿还到期债务的压力下，谢国民不得不通过出售一部分资产来清偿债务。 在危机旋涡里，企业必须积极进行变革，否则终将在竞争的浪潮里被吞噬掉。 内忧外患之下，谢国民作出了一生中最艰难的决定——卖掉泰国境内“莲花超市”的80%股份，还清债务，使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。一向重情谊的他，这样对管理层说：“一条大船要经过大风浪，必须要减轻负重。”因此谢国民被迫收缩经营战线，一方面大幅紧缩投资战线，抛售部分资产以保持和巩固其核心业务；一方面关闭或退出一些长期亏损的企业如亚太石化等，防止企业继续失血。 与此同时，正大还进行紧急裁员，削减高级职员的薪金，以减少公司的开支。谢国民对企业内部采取量化管理，将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，使企业中的每个人都了解自己的费用，从而定下自己的效益目标。“一个月下来，我们都能明明白白地看到，每个员工是在为公司赚钱，还是在烧公司的‘银纸’。” 食品生意——“正大”的老本行，在这场风雨之中起到了稳定大局的关键作用。谢国民欣慰地说：“风暴来了，食品行业反倒赚钱。因为不少竞争伙伴倒下来，(然而)需求没有减少，我们的市场份额相应扩大，利润率也从以前的5%提升到15%。”通过一系列的运转，加上中国政府在金融风暴中的积极作用，正大渐渐稳住了阵脚，总算度过了最危险的几年。 谢国民看好中国市场是众所皆知的，即使在最困难的时候还是盯着中国，紧紧抓住有发展空间和机会的中国不放。为应对亚洲金融危机，正大集团把联华的股份以10块钱每股的价格卖掉了75%，以便保住在中国的便利店，因为中国便利店这个行业发展的空间和机会太大了。1997年，中国第一家易初莲花店在上海开张，这拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。谢国民说：“在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，所以我们要保住有竞争能力的行业，保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来，那时候我们保中国市场的决定是正确的。”在正大的财富拼图中，零售业板块历来是发展的重点之一，也是正大集团第三大事业。正大投资的7－11连锁店因其价廉、方便的特点，在同业中非常有竞争力。在泰国，易初莲花发展到第17家店的时候才开始赢利，而在中国第5家店就已经实现赢利目标。 易初莲花在中国得以高速发展的一个优势是，能把正大集团下属的多种产品直接推向消费者。随后，谢国民制定了“占领中国零售市场”的大战略和“1000天100家店”的中国扩张蓝图。决策之误 恐龙的危机
作为1979年首家进入中国的外资企业，谢国民与中国政府的良好关系从来不是秘密，这也是正大集团在中国改革开放初期充分享受先发优势的原因。但上世纪90年代以来，在战略决策、金融危机以及中国市场竞争加剧等内外力的共同作用下，正大在中国一度步履蹒跚。新千年之后，正大集团并没有取得与中国经济增速相应的增长，可以说到现在这样的境况也没能彻底扭转。
2002年10月8日，上海东方明珠对面，一座投资4亿美元，号称“中国第一Mall(购物中心)”的正大广场正式开业。该广场是由正大集团1997年开始投资兴建的，是在中国的最大投资项目。但正大广场7月试营业时只启动了30%左右项目，由于开业时间的一再推迟，让不少原本有意进驻的品牌打了退堂鼓。 种种问题归根结底就是资金问题。正大集团原先预计耗资3亿多美元，其中自筹1亿美元，其余依靠泰国银团2?05亿美元的贷款。随后，亚洲金融风暴骤起，为正大广场提供贷款的银行中有３家破产，一家被政府接管，资金供应链彻底断裂。于是，广场在开工１年之后，不得不面临停工的命运。正大集团10年来在中国多个领域进行投资，资金压力逐渐加大，因此不得不出让正大广场股权以保证其中资金的运转。到1999年8月，通过股权转让方式，正大广场投资商从中国国内银行获得5000万美元贷款，加上正大集团整合中国市场业务调集的2亿美元，被金融风暴吹断的资金供应链好不容易接上。 然而，一波未平，一波又起，多年来正大中国区最主要的利润贡献源——正大农牧陷入了严重的困难局面…… 2003年8月末，国内知名财经媒体一篇题为《10年亏损9个亿，泰国正大100多家中国农牧公司生死一线》的报道在社会上引起了极大的震动。该文披露，仅2002年，天津正大和黑龙江正大就分别亏损7000万元人民币，而黑龙江正大更是以每年近1个亿的速度在亏损，累计亏损达9个亿。 作为中国饲料行业的领军企业，正大在产品策略上，一度采取“高档次、高价位、高利润”的方针，这曾经为正大创造过巨额利润。但随着希望、通威等国内民营饲料企业的逐渐崛起，他们的产品采取了更加多元化的价格策略，迅速占领了很大一部分市场。面对这种变化，正大没有及时做出调整，仍然坚守其原有的市场策略，把中低端市场拱手让了出去。 有的饲料厂盲目扩建增加产能，扩建完成后却又因为市场有效需求不足而长期闲置，成为企业沉重的负担。不仅如此，正大一直倡导的“公司+农户”的运作模式在实施的过程中也出现了意外。在对农户的选择上，正大并没有严格挑选那些实力强、信誉好的合作者，从而给公司的经营留下了隐患。有些农户由于养鸡不成功而携款逃走，使正大损失巨大。 另外，正大集团终究为海外华人创办，集团高层最初主要为外国人，但那些外国人认为中国人见识有限，不懂管理，对公司不够忠诚，处处防范中方员工。由于缺乏信任，不能相互尊重，中外双方容易产生不合作现象，甚至出现严重的战略分歧。更令人忧虑的是，集团对于不同国籍的员工待遇不同，一位国内的副总裁，其收入可能还比不上一位来自泰国的部门经理；一些工作条件的提供不是因为工作的需要，而是出于国籍的不同。特殊的“国籍问题”引发外籍员工的特权思想，导致中外员工之间的隐性冲突，也无形中将在法律意义上平等的员工划分成“三六九”等。
正是由于正大“滞后的本土化”管理，导致正大人力成本增高，集团内部意见难以统一，同时也使正大农牧业的市场份额由２０世纪９０年代的40％逐步缩小到10％以下。正大长期以来在中国推行的多元化策略，此时暴露出的弊端绝非仅仅在一个农牧系统而已。 这个号称拥有300亿美元的总资产，在全球拥有超过400家公司的传奇企业，到底怎么了？一切仅仅是企业发展中的暂时困难，还是种种原因导致的必然结果？冰冻三尺非一日之寒，一切的因果必有其内在的逻辑。正大在中国被老百姓知晓，始于《正大综艺》，这是至今仍为正大人津津乐道的一件美事。但此后，便难见到其有力公关活动的推出，正大品牌的延续和维持显得乏善可陈。品牌力的可持续发展成为正大不得不面对的一个软肋。 随着正大在中国的发展，其规模不断扩张，除了农牧业和医药系统相对关系紧密外，正大其他系统的企业彼此关联性不大，这就为管理带来了难度。公司管理层的一些不正之风开 始蔓延，采购上的不计成本、营私舞弊，一些管理人员为了个人前程，不敢把事情真相说出来，报喜不报忧，只拣老板喜欢的话说。 一个企业，一旦无法形成良性的信息沟通，不管它曾经有多么辉煌的历史，它的衰败都是不可避免的。为了扭转局势以及一系列尴尬的事实，正大掌舵人谢国民不得不临阵换将，频繁更换中国区掌门人，但几番折腾下来，效果并不明显。无奈之下，谢国民只好亲自上阵，直接管理正大农牧中国区。在谢国民的大力调整下，陆续关闭了几家长期亏损的企业，辞退了相当一部分外籍高薪主管。将原来各个企业以及“诸侯式”区域管理机构的权限上收，加强总部权力的同时对下属企业实施垂直管理体制。 不仅如此，谢国民吸取以前正大做房产只做商业购物广场不做居住楼的教训，将目光投向了北京城建和2008年奥运会这样的大蛋糕。在资本领域，谢国民也作了策略性的调整。利用当时证券市场B股对外开放而且行情大涨的机会，在短时间内抛售了持有的大江股份，不但一举赢得13亿元以上的现金，而且为企业的轻装上阵甩掉了包袱。他还成功地为旗下的泰华银行引入了德国复兴开发银行的资金，并任用经验丰富的德国金融专家担任行长。 经过一系列风暴式的调整，以农牧业为主的正大集团，开始慢慢挽回颓势，重新成为泰国企业的“大哥大”，被业界认为是泰国“最值得模仿”的企业和“最有潜力”的企业。尽管如此，谢国民仍然沉痛地自我总结“这些年我们没有进步，我们落后了”。正大的未来主义
美国前总统理查德·尼克松说过，“有时，会出现这么一个人，要是他早出生几年，或者晚出生几年，兴许他会成为具有世界地位的卓越领袖。”
谢国民曾赞同地说：“是的，你不能选择自己的命运，你无法选择出生的时间，也无法选择出生的家庭。”作为正大集团的董事长，谢国民的名字也许不如他领导的正大集团与中央电视台的“正大综艺”那样广为人知，但他在亚洲的影响力甚至超过许多国家的政府首脑。他不是一个政治家，然而一些政治家谈起他，总是表现出由衷的钦佩，说他的声望不是靠金钱累积起来的。也有人说，企业界、艺术界、学术界等各个领域的领导人靠才华便可以创立大业，然而谢国民会展现出一个优秀的企业领导者高人一筹的地方，那就是：除了才华，他的思想必须有号召性，他的精神应该有追随者，这样，他才有可能缔造一个企业王国，一个跨越国界的企业集团；否则，他只能是一个“赚钱匠”。 一切真正的成功都不是偶然的。小小的种子店，历经两代人的奋斗才发展成现今规模的知名跨国集团。具有市场战略眼光，决策果断正确，是谢国民成功的关键。“我作为董事长，要想两件事。第一件事是，如果坏的时候你怎么办，最坏的时候你是否会舍得这个公司垮台、失败；第二件事要做、要想的是，有什么新的事业会跟着21世纪。”这是他推行的“未来主义”。 这也让人想起谢国民的一句话：“我每天的工作内容有95％是为了未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5％，其余都归常任人员负责。” 是的，正大集团在中国20年的投资无疑是成功的；作为海外华人企业，正大集团在中国的投资却又远非单纯的商业行为所能概括。正大的成功，并非神话，也不是传说，而是一个真实的故事。
