爱华网培训离不开课程，而以绩效改进为导向的培训课程很难找到标准的和现成的。为了解决内部课程开发的 “瓶颈”，课程开发2.0模式应运而生，它采用外部方法与内部经验结合的方式，用看得见、学得着的课程开发方法，帮助不是专业做课程开发的业务专家们快速开发出促进绩效提升的好课程。“选题”、“结构”和“评价”是以绩效改进为导向的课程开发的三个重要环节。
选题：从“学什么”到“做什么”
以绩效改进为导向的课程开发，出发点不是学员应该“学什么”，而是要达成绩效学员应该“做什么”。西安杨森的“关键推广信息传递有效性”项目就充分地体现了这一点。
在医药行业中，关键推广信息的有效性提升与医生对产品的认可紧密相关。信息的传播包括三个环节：市场部制定、医药代表理解并记忆、医药代表传递信息给医生，医生接收后形成产品认知和认可。
“关键推广信息传递有效性”项目系统化的方案中有一项措施功不可没，就是杨森大学提供的针对关键推广信息传递过程中两大核心群体——一线市场部与一线医药代表的课程开发与培训。课程完全从两大群体与关键推广信息传递相关的工作行为出发，即绩效提升需要市场部优化关键推广信息、需要一线医药代表快速理解记忆关键推广信息，课程就围绕支持这些行为的知识与技能来选题。
结构：
从“知识体系”到“应用逻辑”
以绩效改进为导向的课程开发从“用”的角度来梳理课程结构。
例如R公司采用课程开发2.0的模式开发数门内部课程，其中有一门是技术法规部应海外市场迅速扩张需要开发的，关于医疗器械法规常识的课程。各国对医疗器械监管严格且各有不同，因此,海外市场营销人员必须了解当地与销售有关的医疗器械法规常识，才能提前筹划市场活动，开展产品销售。
在课程开发项目启动前，技术法规部的专家们拟定了课程大纲，并向海外市场部门的同事征集意见。大家反馈回来的意见是“不是要让我们成医疗器械法规专家吧”“不是让我们把法规条文上的内容全背下来吧”。
面对这些反馈，技术法规部的专家们苦恼了，用怎样的框架来组织这庞大的内容呢？随着项目的一步步递进，以“做什么”为出发点让课程结构清晰起来。学完这门课程后，学员（海外市场人员）要会三件事：一是迅速判断当地医疗器械市场进入的门槛及获得通行证的条件，二是根据通关的时间周期策划当地市场开拓活动，三是提前办理公司内部申请事宜。其它与学员工作无关的大篇幅的法规条文不会在课程中出现。很快，一个以应用逻辑为框架的课程结构重新形成了。
评价：
从“满意度”到“行为与绩效”
以绩效改进为导向的课程开发通过行为与绩效来检验结果，而不是仅靠课程满意度。
例如，中国电信江苏省公司为寻找农村市场业绩提升点开展了多方调查访谈。调查发现，人员能力、体系与流程都是影响绩效的关键。于是江苏省公司开展了“天翼园丁”绩效改进项目，该项目是针对农村市场营销服务的五类核心人员（支局长、包店经理、渠道管理员、零售代理商、一线促销人员）的体系化培养。项目目标是围绕五类人员的工作内容，开发改变行为、提升绩效的课程与“炒店手册”“门店诊断手册”等标准化的工具模板，沉淀固化组织智慧。并通过训练营集中巡讲和演练的方式向56个县公司覆盖，帮助这五类人员提升岗位胜任能力。
面对这样的项目要求，如果仅以课程满意度来评价成果是显然不够的。“天翼园丁”绩效改进项目的成果评价方式包括业绩提升成果、队伍建设成果与智慧沉淀成果三个方面。
以绩效改进为导向的课程开发是绩效改进中重要的干预措施，而这样的内部课程才是既支持企业提升业绩需要，又满足学员即学即用的学习需求的好课程。
