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六百天开25家店，平均24天开一家店铺，这是日本MUJI（无印良品）生活形态店在中国市场最想做的事情。
截至2009年4月底，在中国北京拥有3家、上海拥有2家店铺的MUJI还在逆势扩张，他们预期的状态是2010年底前把中国的店铺扩张到30家。这意味着，从5月初到2010年底600余天的日子里，MUJI在中国市场将会加速度。MUJI能做到吗？
至少在日本，MUJI的生活形态店可以用成功来形容。2009年第一季度末，日本公布的《全国专门店排行榜》中，MUJI无印良品在潮流生活杂货类排行榜中稳居No.1。MUJI已经影响了日本寻常百姓的家居形态。
没有LOGO、颜色单调、设计极简，一年中只更换1/3商品的MUJI是日本最大的Life Style Store（生活形态店），同时在美国、法国等海外市场成功开设了100家店铺。MUJI吸引顾客的武器是通过对人们生活的研究生产出适用的产品：比如著名的直角袜，其诞生源于对人的脚根呈现直角这个细枝末节的观察。
绝大多数中国百姓对MUJI仍是陌生的。在日本引领生活潮流的MUJI生活形态店能引领中国的生活潮流吗？现在，MUJI希望在中国市场复制其在日本取得的成功经验。
MUJI扩张找准中国市场空白
从失眠到兴奋，无印良品用了24个小时。从在北京开设第一家店，再到决定2010年底前在中国市场开设25家店，无印良品用了1年时间。
2008年3月，MUJI北京西单大悦城第一家店开张前夜，MUJI北京区负责人秋田在办公室彻夜未眠，他对能否打开北京这个陌生的市场毫无把握。这个担心在24小时之后变成了多余，而且一夜之间，秋田对中国市场充满了更多的期待。
根据统计，开业当天的客流量超过了10万人，比预期的多了两倍。秋田身边的人对记者回忆：开业当天，秋田站在北京西单大悦城店铺入口处，看见人流如潮水般涌进店里，这个三十多岁的日本男人感慨万千，用刚学会的中文努力地对顾客说“欢迎光临”时流下了眼泪。
准入北京市场的成功如同兴奋剂，MUJI野心勃勃。在过去的一年内，秋田跑遍了中国的许多城市，杭州、苏州、沈阳、广州等，这是MUJI中国扩张的前兆。
“今年我们要在中国开10家店。这些店铺主要集中在北京、上海、广州和杭州等具有消费能力的城市。店铺的选址也沿袭了MUJI在中国前几家店铺的特征，均开在商场或购物中心之内。”4月底，北京华贸MUJI店，在接受《数字商业时代》记者采访时秋田如是表述。沙发上的秋田双腿并拢，上身微微前倾，始终保持一个认真倾听的姿势。
让MUJI对中国充满信心的原因在于，在这个经济不景气的年头，中国区的销售额反而呈现出上升的趋势。“现在中国刚开不到一年的新店，月销售额已经达到日本MUJI店铺的平均水平，要知道中国MUJI店的商品种类比日本的店铺要少一半。”秋田说。
实际上，MUJI在海外除中国以外，其他市场明显受到了金融危机的影响。从去年第一季度起，除中国以外，其他海外市场的销售额开始下滑，而在接下来的几个季度形势将会更加严峻。
业内人士分析，MUJI在中国逆势扩张主要是找准了市场的空白。即使市场环境不景气，但MUJI倡导生活形态的概念在中国属于相对超前，消费者在崇尚简单自然、返璞归真的时代，MUJI迎合并满足了消费者的欲望。不仅仅是MUJI，瑞典的宜家在中国之所以受到欢迎，某种程度上和MUJI有类似之处，这就是找到市场空白，而这正是国内企业所欠缺的。
MUJI在寻求扩张时，还在积极调整产品结构。“除了多开店外，MUJI还将增加中国销售的商品种类，包括食品和化妆品。”秋田相信随着商品种类的增加和更多MUJI店铺的扩张，会迅速提升MUJI中国的销售额。MUJI也在中国华南建立了一个物流仓库，以后更多的商品将直接由中国发到国外，“这能够降低MUJI的成本，让价格更合理。”
本土化的MUJI正在崛起
价格合理，做到本土化并且贴近消费者，是MUJI进入中国市场一直努力的事情。
被称为“世界的MUJI”进入中国也在努力适应中国的消费者。比如在中国，MUJI的店铺都开在繁华的高端商场和购物中心内，这与日本地铁口的MUJI形象大相径庭。
选择这种布局的原因在于MUJI对中国市场研究发现，从消费结构上看，日本的消费者差异性更小，中等阶层的群体最大；而中国两极分化较为严重，因此在中国前期会以较为成熟的消费者和年轻白领为突破口。
为了迎合这些消费者，MUJI中国的不同店铺也进行了细分：比如西单大悦城店的主要消费者是年轻白领，因此店内的商品排列侧重低价快消品；而价格更高的家居在华贸店中占据了很大的比重，用来迎合那些成熟的以家庭消费为主体的人群。
然而，批评者认为MUJI在中国仍然不够本土化。中国的MUJI店不像其他地区那样向顾客提供当地文字的产品目录，商品种类也只有三千多种。更为关键的是，虽然许多商品都是“中国制造”，但由于先出口日本，之后再从日本进口因此成本加大，在中国的价格比日本要高25~40％，这与其倡导的好用低价相去甚远。
“MUJI希望从三个方面来改变这一状况：降低成本、增加海外市场的营收、加强产品的整体开发。价格和商品种类的缺乏的确是非常严重的问题，我们正在着手解决，我相信随着中国MUJI规模的增大，成本也会进一步降低。”
秋田目前正在做的是和中国的供应商谈判，按照目前的协议，许多商品只有在中国加工贸易的协议，而没有权利在中国直接生产销售。“所以我们和供应商以新的方式合作，如果成功的话，价格至少可以降低三成。”在秋田看来，这在很大程度上可能解决目前中国销售的商品定价过高的问题。
诞生于上个世纪日本经济萧条时期的MUJI，以平实低价满足了那个时期人们的需求而迅速崛起。但是到2000年，MUJI遇到自创办起最大的危机。到了21世纪之后，整个产业都将自己的生产环节转移到了生产成本相对低廉的国度，MUJI的价格优势渐渐变得微不足道。
当时还在担任日本名古屋店长的秋田对此记忆犹新，“营业额并没有发生太大的变化，但是利润却在急剧减少。”MUJI株式会社社长松井忠三回忆道，当时公司的整个市值从4870亿日元降到了770亿日元。
在松井忠三看来，MUJI患上了大企业病。“最开始十年的经营扶摇直上，这酿成了企业自身的骄傲自大，完全没有意识到环境已经改变，竞争对手倍出，他们非常认真地研究我们的产品，想方设法以更廉价的同质产品来跟我们竞争，而我们却安闲度日。”更糟糕的是，公司的领导层也在换代，“创业者往往是很慎重地经营，但是第二代的继承人是企业全盛时代就任，采取了扩张性的战略。”
MUJI最终意识到问题。松井忠三关闭了经营不善的店面，将积压的大量库存付之一炬，同时致力于提高产品的质量，而不是降低价格与对手竞争。这次危机也让MUJI的扩张变得更加谨慎：“以前我们的目标是在欧洲开50个网点，销售200亿日元，后来我们认为盈利一家再开一家。”虽然后来MUJI海外市场的扩张策略又有所改变，但也采取了 “先在大城市开店试运行、扭亏为盈后才正式进入该市场”的策略。
在经济萧条时起步，经历一场危机之后顽强生存下来的MUJI，面对金融危机时或许比别人有更多的抵御能力。24天开一家店，MUJI正在把梦想变成现实。
