爱华网初期投入:“傍大树”低成本试水
2008年初,李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示:淘宝上的李宁产品网店已达700余家,而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。
面对这一自发形成的网上渠道,李宁决定主动出击。“网上销售价格体系不规范的局面必须改变,必须从线上的和线下统一消费者对李宁的品牌印象。”李宁电子商务部总监林力接受记者采访时说。
如何改变?从自营网店开始
传统企业做电子商务,常规的做法是自建一个官方的网上商城销售自己的产品,但是对于从零开始的李宁来说,在对电子商务市场还没有经验和感觉的时候就大笔投入,风险是很大的。
“像李宁这样的企业,如果一开始这样做,后台庞大的IT平台、让一个网站从无人问津到门庭若市所需的宣传推广费用,这些成本支出之大是可想而知的。”林力告诉记者,此外,与PPG、VANCL这类企业相比,在地面已拥有庞大成熟的传统渠道的服饰企业,不可能更像前者那样另建一个庞大的互联网销售团队。
所以,与其先种树,不如就找一颗大树,在上面筑巢安家试试人气。去年初,李宁在淘宝品牌商城开设了第一家直营网店。这一策略为李宁试水电子商务提供了一种低成本的方式,其效果据说还“超乎了李宁最初的预期”。某种程度上说来,“这还归功于之前自发形成的"李宁网上渠道"。”
经过此番试水,了解李宁品牌在电子商务方面的受欢迎程度之后,经过几个月的筹备,去年6月,李宁正式推出自己的官方商城,直营网店与官方商城两条腿一起走路。
渠道冲突:解药找到了吗?
如果说直营店的成本因素是制约传统服饰行业涉足电子商务的第一道坎,那么迎面而来的渠道冲突则是更难跨越的另一道坎。
网店无地域疆界加上成本优势,势必对各地经销商的管辖权带来冲击。原本条块清晰的地盘被迅速打散分割,随之而来的是对价格的冲击。
为此,数以百计的网店怎么纳入李宁预期中的价格体系,李宁将之分为两部分进行有针对性的“收编”。
在B2C方面,李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式,与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售；而对于C2C中的“大C”,某种意义上也成为一个“小B”,李宁虽没有与之签订正式的授权协议,但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件,将其收归麾下。据林力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。消费者登录李宁官方商城的授权频道,授权网店名单一目了然,还提供了链接。
对于后来被纳入管理的C2C而言,前后收益会不会有差别?这一点,李宁从网购调查得到支持:价格已不是网购行为的唯一决定因素,店面信誉、是否官方授权以及售后服务保障等也影响了网购行为。在这一前提下,“即使授权店价格贵了20%以内,消费者还是会接受”。
林力介绍,通过这些尝试,授权B2C、C2C网店与地面李宁维持在一个相对一致的价格体系内。
然而,网店无地面成本的吸引,难免出现代理商拿到李宁的服装后在网上销售的情况。
其实,在李宁电子商务部成立之初,这一问题就成了部门员工的重要议题。怎么解决?目前看来还是没有找到更好的方法。“其实任何一个品牌的渠道管理,要说百分百没有人违规的理想状态是不存在的。”林力坦承。
观念变革:电子商务适者生存
回答了“上线”与否的问题,解决了渠道冲突的难题,电子商务的理念变革成了传统服饰企业面临的第三关。
李宁的网上商店,也有旗舰店与折扣店之分。“主要从消费者的需求角度来考虑。”林力分析说,不同的电子商务平台,所集聚的客户人群也有差别。比方说,“淘宝的用户对价格更敏感,而逛街网的用户则消费能力较强。”
因此,李宁为各类电子商务平台做出了不同的定位。“来旗舰店逛的大多数是李宁的粉丝,他们要看的就是限量版这类产品,以满足他们的兴趣,对这部分消费群体,打对折销售他们反而不要了,而哪怕是拍卖叫价,他们却是趋之若鹜。”
此外,在物流方面,对于习惯了线下渠道的服饰企业,怎么向B2C做一个延伸和拓展?
这一点,“李宁也是从完全没有经验到现在相对得心应手。”林力介绍,李宁电子商务的物流前半部分与传统的流程是一样的:工厂发到李宁集团的仓库,电子商务部根据产品的需求向公司的大仓库下订单,再运到网上经销商或者电子商务部的独立仓库。
如果商品到达李宁直营网店的独立仓库,由于来自大仓库的货都是整箱整箱地发运,但网上直营是B2C的过程———“一双鞋子或是一件衣服的销售”,所以需要对前期预估后送达的商品进行分解,再存储到独立仓库的小型货架之上,以保证快速配送的要求。
对于目前电子商务的营销比重,林力表示不方便透露。但从淘宝网2008年李宁商品的销售流水2亿元来看,与当年李宁公司66.90亿元的销售额相比,比重显然很小。
但回顾了一系列电子商务之路的难题之后,林力觉得,传统企业涉足电子商务的一系列难题,终将取决于公司的决策层,他们有没有去直面和解决的勇气与魄力。
