爱华网2月11日，万科总裁郁亮再次化身“团长”，带领着由万科80名高管组成的考察团，来到小米的总部。考察完毕，先是郁亮笑称要与小米合作开发“万米”，其后又有人在微博上传言将开建“小米公寓”。这不禁让外界浮想联翩，二者是否会进一步合作还有待观察，但万科筹划多时的平台战略却开始逐渐浮出水面。
从造访互联网龙头阿里、腾讯到传统白电老大海尔，最后落脚在用互联网颠覆传统手机行业的小米，郁亮最近频频出游，如果再结合万科2013年的一系列动作观察，万科的转变跃然纸上。
“我与他们（上述企业）的交流还是挺多的，我希望管理团队接受新思维的训练。”郁亮考察的目的似乎意在万科新思维的再造。
万科重构思维
曾几何时，万科董事长王石“掘墓论”言之凿凿，“如果万科要搞多元化，我死了也要从坟墓里伸出手来搅一搅”。但到了2014年的2月4日，王石在与日本友人沟通时，终于坦承：万科2013年开始转型，“再次由专业化向多元化过渡”。
“每次万科要变革，就会出现一大堆新词汇。”有万科员工私下表示。不说腾讯、阿里、小米带来的“虚拟平台”“生态圈”“粉丝经济”等互联网词汇，与万科一样“历史悠久”的海尔也让万科人倒吸了一口冷气。“65岁的张瑞敏，在一半的时间里，表现得像北京车库咖啡里一位互联网创业的IT极客，正在忽悠投资人。”《万科周刊》如是描述与海尔的交流情节，尽管海尔也认为，他们的互联网转型还在路上。
“因为海尔作为一个优秀的传统企业，在用移动互联网思维改造自己。”在郁亮看来，阿里、腾讯等互联网企业最重要的思想是平台、生态系统。“现在海尔的改造，也是改造这个平台。我也很想把万科变成一个平台。”郁亮表示。
在他眼中，小米就是在移动互联网时代传统行业的一个成功代表。在万科2013年最后一次内部演讲中郁亮就提到他在研究具备互联网思维的小米，是如何在竞争激烈的手机制造业“红海”中脱颖而出的。
在他看来，小米在用互联网方式创造出以前无法想象的高性价比产品。同样的性能传统制造业会卖得很贵，但小米除了核心的研发、用户维护等功能外，生产环节通过整合资源外包，销售环节也通过互联网直供。
而且更重要的是，小米的定价原则是“平进平出”，不赚原材料、零部件等硬件的钱。而是首先用硬件占领消费者，而后以此建立平台，再在软件与互联网应用中开展增值服务。
万科之所以拜师家电企业、互联网企业，与房地产行业的发展状况有着很深的联系。持续多年的高增长开始进入修正阶段，囤地捂盘这种以时间换空间、赚取暴利的模式将成过去时。未来房地产行业的毛利率、净利率水平将向社会平均利润率稳步趋同。一年前，郁亮就表示在房地产宏观调控成为常态的背景下，国内房地产业已进入行业发展的下半场。
“用户”即平台
如何在房地产行业的转折期生存发展，一直是郁亮急于寻找的答案，“万科未来五年之内，我觉得都没有什么特别大的挑战。我们现在所做的事情，就是五年后如何转变的问题。”郁亮如是道。所以才有了前两年，只做住宅的万科重新进入商业地产的尝试。
万科的这种转变在内部其实一直有着很多争议，特别是王石等老一批创业者，从1994年开始，王石用了8年时间才让万科成为一个纯粹的住宅开发商，当年还剥离了包括怡宝矿泉水在内的一系列优质产品。
“万科的多元化不是经营其他行业”，王石解释万科的多元化战略是由单独的开发住宅，变成城市综合配套服务商，未来万科会建医院、会建学校、会建商场。
赴海尔交流时，海尔的“日日顺”业务受到了万科管理者的重点关注。据说，通过该业务，海尔打造出全国唯一覆盖三四线城市甚至农村的大件物流网，而海尔计划将此建立成一个“开放平台”，不仅配送海尔产品，还将配送家具、装修材料，甚至其他家电企业的产品。而这也为海尔带来了包括KKR、阿里巴巴在内的战略投资。
从2013年10月底开始，万科在与投资人交流时，最常提到的一个数据是48万套——这是万科1999年以来竣工物业的套数，而万科为其中大多数提供物业服务。而在未来5年，万科服务的社区可能增加到500个至600个，其中包含了100万住户、约800万的人口规模。
用万科另一个学习对象腾讯的语言体系来说，这就是“平台”。在平台为王的互联网中，这意味着庞大的“流量”。2013年万科营销系统年会上万科请来了腾讯开放平台总监陈鹏做讲师，演讲的内容是“平台、能力、生态”。按照《平台战略》一书的描述，平台战略的核心就是要打造一个“生态圈”，它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体间互动以达成平台企业的愿景。
事实上，万科的谋划早早就已经开始了，而且对于“使用”其社区的客户越来越关注。2011年万科在广东清远用一个大项目的部分土地，尝试开发“养老地产”。其时万科对负责策划的顾问公司提出一个额外要求，除了惯常的销售率外，万科还要求该社区必须达到一个高比例的入住率。“我们过去说盖有人住的房子，现在改成有人‘用’的房子。”郁亮如是道。
这有着庞大基数的社区客户，在万科看来就是待挖掘的金矿。2013年万科开始提出社区服务全面升级。北京房山区的中粮万科项目就是其社区商业化的一个试点，该社区建设了社区菜市场、第五食堂、华润万家、洗衣店、药店、银行，这被万科戏称为“五菜一汤”。据说这一商业模式将成为标配，出现在其他万科开发的住宅小区中。“我们2014年还会突出关于社区的普通惠民医疗和社区老人的居家护理。”万科集团执行副总裁、北京万科总经理毛大庆表示。
硬件不缺，缺智慧
如果说这些尝试都还处于孵化期，万科2013年10月以基石投资者的身份参与徽商银行在香港的IPO，就是在为孵化项目装上一个加热器。
万科董秘谭华杰曾表示，参股商业银行，是为了更好地满足公司客户在金融服务方面的需求。相对于万科过千亿元的年销售规模，参股徽商银行的投资数目不大，但有望发挥协同效应，帮助公司率先向客户提供国内领先的社区金融服务，提升公司在全面居住服务方面的竞争力。
而万科在面对投资者时的回答更为清晰。在与高盛高华证券内部会议时表示，管理层认为提供全方位现代化服务的需求会不断增长，而建立一个金融平台对实现这一目标十分重要。此外，万科的合作对象包括8000家建材供应商及承包商，其中5000家都是中小企业，这些企业进行融资时需要万科的支持。其中还透露，万科最近几年一直在筹划为其管理的社区提供金融服务，但并未取得实质性进展。
在谈及日常运作时，万科方面表示尽管可能成为徽商银行最大的股东，但不会参与该行日常业务。而是与后者侧重的华中地区合作，为万科管理的社区提供网上银行和零售银行等各类服务。
万科的战略已经非常清晰，建立一个金融平台，一方面可以整合房地产产业链上下游各个环节：不要忘记万科提出多年的“住宅工业化”战略，在这个战略设计中，万科充当技术提供者、质量监测者以及最终采购者的角色，但建设方还是外包给其他承建商。如果再创立一个融资平台，建筑商最担心的资金问题也可以通过万科协调解决——那万科的平台就可以整合房屋建造的各个环节。一旦万科提出的“工业化住宅”可以大规模降低建造成本，且万科控制着核心资源，那么这个平台完全向业内其他开发商开放。
另一方面，万科未来五年近800万用户组成的用家平台，也会采购这一金融服务。从2013年下半年开始，万科的社区商业开始加速，在北上广深等一线城市的部分社区，万科物业已经开始联合旅行社给业主提供跨境旅游服务项目。
显然，枝叶越伸越远的万科，仅仅凭借住宅开发的思维惯性在挖掘平台商机上已显得捉襟见肘，郁亮需要从其他平台获得更多的智慧支持。
当然，万科的跨行业学习会否擦出新火花，现阶段还不得而知。“万米”合作、小米公寓都很有噱头，但对万科平台战略的推进到底有何影响尚拭目以待。
