爱华网【波导折翼探析】
１.波导折翼：针对本土创新不足
迅速站立在企业辉煌的顶点，而后瞬间又以战斗机的速度陷入亏损泥潭，其中的眩晕和痛楚只有波导董事长徐立华才能体会。
2007年第一季度，波导股份再次报亏1900万元，其销售额相比去年同期的21亿元大降51%，而且公司财报预计其上半年也不会扭亏为盈。而在波导手机最辉煌的2003年，该公司年利润超过2亿元，其市场份额甚至超过了摩托罗拉和三星。
在波导手机的辉煌时期，徐立华曾经宣称，“企业不要期望找到永远盈利的项目。成功的企业总是在老项目盈利的情况下，开始寻找新的项目，培育新的增长点。”回顾波导的发展历史，徐立华的确是一位对市场嗅觉灵敏的机会主义猎手。
早在1992年，研究生毕业的徐立华和几位同学看到了中文寻呼机的机会，于是拿着一纸计划找到投资者，从而以技术入股开创波导。到1999年，波导寻呼机年销售超过百万台，在国内仅次于摩托罗拉，但此时，徐立华已经看到了手机市场的潜力。这一年，在尚未拿到信息产业部的“手机生产许可证”之前，徐立华大胆拍板靠贷款开始投资手机生产线。果然，2000年以后，寻呼机市场开始逐步萎缩，而手机市场却开始出现爆炸式增长。已经先行投产的波导得以占据了市场的先行优势。不仅如此，波导开始在全国自建销售渠道，并且在同行业中率先在电视上大规模投放广告。一系列市场举措之后，波导很快成为国产手机的销售第一。
2003年，国产手机在中国市场份额超过国际品牌，而波导又在国产手机中独占鳌头。但是有利的局面并没有维持太久，跨国手机品牌及时掉头，他们主动学习国产品牌的渠道下沉策略，改变营销方针，让波导依靠“人海战术”形成的优势很快消失殆尽。而来自低成本、低价的黑手机的冲击，是徐立华更加头痛的问题。
夹缝中的波导腹背受敌。更要命的是手机开始由单纯的通话工具变成为时尚用品，手机从黑白屏幕过渡到彩屏，再到拍照手机和mp3手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也愈发多样化。当国际手机品牌纷纷加大在中国的设计和研发投入，建立本土的设计和研发团队，针对中国用户需求研发新型手机产品时，波导却没能准确把握这种趋势。波导在2005年公司年报中坦然承认对产品热点的把握不稳，从而错失mp3音乐手机机会，对于手机产品市场热点把握的偏差导致波导在2004年累积了高达19.67亿元的库存，虽然波导股份在2004年实现净利润2.07亿元，但亏损的祸根已经埋下。同时，在国内大型家电连锁卖场及专业通信连锁零售店的手机销售兴起时，波导仍然醉心于自建渠道网络，这些网络的初期投入成本过高，而这些销售网络在随后又被大量裁撤。
2005年，波导报出了4.7亿巨亏。2006年，波导勉强盈利，但这也主要依靠投资收益补贴，主营业务依然亏损。
曾经的领先者为何丧失了当初对于产品和市场的敏锐触觉？对此，熟悉波导的通信业观察家项立刚认为，徐立华等波导创业团队都是技术出身，在身处一线的初创时期，他们能够保持对技术的浓厚兴趣和把握，但是在企业盘子做大，并且面对更复杂的市场环境时，“很大一部分精力从技术上转移，尤其对一线的敏感发生变化。这种情况下，他们对新东西的感觉、接受容易受到一定程度的影响。”
２.波导追求销量战略 导致国内手机老大转向亏损
这个年关，宁波波导股份有限公司(以下简称波导)董事长徐立华可能有些犯难，面对全年亏损的业绩，徐立华该如何与股东分红，拿什么向员工派发年终奖金。
此时的徐立华可能特别懊悔，1999年与法国萨基姆SAGEM公司签订合作协议，进行移动电话技术开发和生产合作时，只追求了销售量而没有真正将眼光放长远，大力发展自主品牌。在转折时，也没有抓住机遇，像当初拿下手机牌照一样，攻下生产汽车发动机的资格证，或者真正利用资金大力发展商业地产。
异军突起
1992年10月28日，满怀“将科学知识转化为生产力”抱负的徐立华、蒲杰、徐锡广、隋波等人与宁波市奉化大桥镇合作创立了奉化波导公司，当时众人以技术入股，占总比例的49%。
在随后的7年间，创业团队凭借技术优势，在传呼机市场淘到了第一桶金。不仅引进海外投资者和技术，更为波导在2003年的辉煌奠定了基础。
2003年，信息产业部第一季度统计数据显示，这年上半年国产品牌手机国内市场份额首次超过50%，其中波导手机销售337万台，超过摩托罗拉、诺基亚，位居国内市场第一位。面对这样的成绩，很多人将其归结为强大的销售渠道。波导的销售触角一直延伸到县、乡镇级经销商，全国分销商达16000余个，上万个零售点。这在当时的手机市场，其他品牌是无法比拟的。此外，除了在国内销售渠道外，波导还有可供出口的产品，出口量占据国内手机厂家出口量的半壁江山。
“当时，波导排名仅在诺基亚与摩托罗拉之后，且通话质量并不亚于诺基亚。”一位曾经供职波导的人士这样叙述波导手机。可是，与其说波导靠强大的销售渠道和良好的质量获得了市场，还不如说是因为徐立华当时为获得国家移动电话生产许可证，而做出的破釜沉舟的“英明决策”。
在首批获得国家移动电话生产许可证的企业中，波导作为唯一的一个民营企业入围，在当时实属不易。上述人士透露：“当初信息产业部是被逼无奈才给了波导一个牌照。”
波导在向信息产业部申请手机生产牌照之初，并没有被批准。可是当时的徐立华果断地做出决定，花费30个亿组建手机生产线，同时请信息产业部的领导到现场考察。在这一招“先斩后奏”后，徐立华给信产部的领导又抛来一个难题，投入的资金徐立华个人资金很少，大多是从银行贷款，如果没有牌照，银行的贷款就成了死账。
就这样，1999年9月15日波导因为首批企业获得国家移动电话生产许可证，首批波导移动电话投放市场；并开始在中央电视台等全国媒体抢先宣传波导移动电话品牌。
合作的遗憾
然而在波导享受辉煌战果的时候，同时也在为自己日后的发展种下了苦果。
1999年，波导与法国的萨基姆公司开始进行移动电话技术开发和生产合作，并于2002年8月29日决定共同投资组建宁波波导萨基姆电子有限公司，建立年产2000万台移动电话生产厂。
这一转变也将波导与萨基姆的合作由量变到质变。通过波导，曾经是全球第六大手机厂商的法国萨基姆终于迈出了把生产外包给中国厂商的第一步，而波导则借此把产能扩展到了千万级以上，并提出两年1000万台，4年1500万台的目标。
可是产能的扩大，并没带来品牌的壮大，徐立华多次表示因为了解“手机制造”的特殊性——因为国内上游厂商的“跟不上”，70%的元器件要依赖进口，所以希望国产手机在国际化的产业舞台上好好练步。
于是，徐立华一直在苦苦寻求与美国、法国、德国、日本等国家的众多世界一流公司建立战略联盟。波导除了与萨基姆合作外，还直接与欧洲电信运营商沃达丰、Orange、法国电信、T-Mobile握手，为这几家全球知名的运营商巨头定制手机；与美国最大的网络运营商AT&T公司签署协议，生产基于美国市场的三频手机；波导与西门子建立战略同盟，试图利用自己的渠道优势与对方的技术优势进行“资源共享”。
可是结果却并不尽如人意，“很多基地最后成为很多知名国外手机厂商的代工工厂”。引进的技术并没有一直走下去，虽然波导在引进这个战略合作伙伴的同时，也在引进该公司的管理模式。“遗憾的是，波导只是照搬这种管理模式并没有创新。”上述不愿意透露姓名的人士这样解释离职原因。
同时，追逐销售量，且主要面向三四级市场，自建销售渠道庞大难以维护，利润逐渐被摊薄，成了波导的双刃剑。
