爱华网盖茨：由首富到首善
比尔·盖茨已经表示，退休后将把20%的时间用在微软项目上，剩余80%的时间从事慈善事业。
盖茨这样预想自己退休后的生活：“将来某一天，也许我会呆在基金会中，暗暗地想着：糟了！微软的那些家伙正坐在一起开会，然后作出很酷的决定，而我却没有机会了。不过，也许将来某一天，我学习着有关健康卫生和教育的知识，然后想着，噢，这正是我想要的，正因为我的存在，基金会正变得越来越强大，越来越有效。”
促进盖茨根本转变的是1993年秋天，他和后来成为他妻子的梅琳达等人到非洲旅游，当地人民的极度贫困激起盖茨心灵的震撼，他们在路上看到了无数饿得皮包骨头的孩子。老盖茨对儿子说，应该建立基金会，开展慈善工作，盖茨于是建立了9400万美元的基金会。
2000年，盖茨夫妇正式成立了“比尔和梅琳达·盖茨基金会”，目前这一基金会的规模已是全球最大。
比尔·盖茨2003年宣布，将自己98%的财产留给“比尔和梅琳达·盖茨基金会”。2007年比尔·盖茨的身家达到560亿美元。 “股神”巴菲特2006年也将其大部分财产——370亿美元，投给盖茨的基金会做慈善事业。巴菲特捐出的370亿美元是美国迄今为止出现的最大一笔私人慈善捐赠。
“财富并不是我的，我只是暂时支配它而已。”比尔·盖茨认为，“我不会给我的继承人留下很多钱，因为我认为这对他们没有好处。”盖茨目前有三个子女。
比尔·盖茨还认为，拥有很多不劳而获的财富，对于一个站在人生起跑点的子女来说并不是件好事，他觉得子女的人生和潜力应与出身的富贵或贫寒无关。因此，他们决定：死后，只给三个子女1000万美元的遗产，其他400多亿美元都将返还给社会。
很显然，美国上世纪初工业巨子卡耐基的名言，“在巨大财富中死去是一种耻辱”已经铭刻在了美国首富的心中。
这只是美国的富豪阶层财富观的一部分：此前美国总统布什上任后，宣布计划取消联邦遗产税。但比尔·盖茨的父亲和巴菲特、索罗斯等在《纽约时报》上刊登广告， 明确反对这一计划。
目前，盖茨基金会主要关注公共卫生领域，包括为儿童预防接种以及研制新药，也对贫困落后国家的医疗卫生情况格外关心。迄今为止，盖茨夫妇已经为国际健康事业捐赠了数百亿美元，以及在美国和国外设立奖学金。
因为梅琳达发现，非洲的孩子们会死于腹泻和其他非常普通的疾病，而简单的接种疫苗就完全可以避免这些悲剧。基金每年以数亿美元购买电脑、疫苗和药类等物品，梅琳达还潜心研究艾滋病、疟疾和肺结核问题，对基金会的运作全盘考虑，对每一个投款方向都进行周密的论证。
除了投资研发疫苗，盖茨夫妇还专门拨出资金，救助那些无家可归的艾滋病患者以及贫困地区的儿童和青年人。他们会开展一些援助项目，除了在经济上援助一些贫困的艾滋病患者外，他们会教青年人如何谋生，如培训他们做导游等。
对于中国，去年底，盖茨基金会曾宣布，承诺在五年内捐资5000万美元，帮助中国预防和控制艾滋病的传播。基金会的中国项目重点是推动包括北京、上海和广州在内的14 个主要城市艾滋病预防工作。去年，盖茨曾主动探访中国艾滋病患者，握手、聊天、谈论电影《断背山》。
比尔·盖茨称，他和妻子耳濡目染到在健康、教育、研究等领域还存在着很多不平等现象。因此，决定将自己的财产用于解除这些不平等上。他还希望其他有钱人也能够将自己的财产回归社会、用于解决社会上存在的不平等。
与鲍尔默相处：放权给怒吼“奶妈”
“一个人只是单翼天使，只有两个人抱在一起才能飞翔。”鲍尔默这样认为。“Bill和Steve”是全球商界最知名的二人组合。比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默的创始人和CEO的组合，是这个时代商业经典的组成部分
“一个人只是单翼天使，只有两个人抱在一起才能飞翔。”鲍尔默这样认为。“Bill和Steve”是全球商界最知名的二人组合。比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默的创始人和CEO的组合，是这个时代商业经典的组成部分。
二人上月接受共同社专访时，谈到打造微软的过程，鲍尔默说：“有点像生小孩，盖茨负责生，而我有点像养小孩的奶妈。”
但大家都认为，鲍尔默参与促成了微软形成“将对手赶尽杀绝”的企业文化。他是一位“怒吼天尊”——在销售会上由于喊“Windows! Windows!”时用力过大，他曾把声带喊破，只好去动声带修复手术，。
鲍尔默在高兴或发怒时都会发出雷鸣般的喊声，无论是对下属还是盖茨，或是竞争对手等。
当1997年司法部表示要对微软的垄断行为起诉时，鲍尔默当众对记者们说：“让珍妮特·雷诺(美国的时任司法部长)见鬼去吧！”这句话迅速成了美国报纸的头条。
1974年，18岁的鲍尔默在哈佛念二年级时，认识了同楼里一个瘦瘦的红头发学生比尔·盖茨，他们一见如故，当时盖茨也是18岁。
这两位是在学校电影院里观看《雨中情》和《发条橙》两部电影时相遇的。看完电影后他俩曾合唱剧中歌曲。他们对数学、科学、拿破仑有着共同的激情，鲍尔默和盖茨搬进同一个宿舍，起名为“雷电房”，因为他们整夜激烈争论的声音，让整个宿舍像在打雷。
他和盖茨一样精力充沛，可以几天几夜熬夜不眠。他俩一起选修研究生的数学和经济学，是班上仅有的两名本科学生，但基本不去上课。
花尽可能少的时间，得尽可能高的分数，这就是他们的游戏规则。
他和盖茨腼腆拘谨、沉静稳重、不善交际的内向型刚好相反，鲍尔默是热情洋溢，有幽默感，喜欢用煽情的语调表达自己，并有极强的社交能力。
两个个性相反的人却在之后的几十年里如此互补。
1975年，盖茨鼓动鲍尔默也辍学去帮他。可鲍尔默回绝盖茨，他考入斯坦福商学院，然后去宝洁公司做市场营销。
微软成立五年了，公司里都是技术人员，没有管理人员。1980年，即比尔·盖茨创建微软的第六个年头，盖茨聘请鲍尔默担任总裁个人助理。在盖茨的游艇上以5万美元的年薪和7%股份的合同聘用了鲍尔默。
鲍尔默成为微软第一位非技术受聘者。从此，鲍尔默就开始了他在微软至今28年的职业生涯。
鲍尔默不会跟盖茨一团和气，他会针锋相对。他一上来招募新员工就会和盖茨争得面红耳赤。因为他想立即从30人规模招募到80人，盖茨则声称，公司不能负债经营，银行必须有足够维持公司一年的钱。
两人各不相让，最后还是盖茨让了步。
盖茨雇用鲍尔默之后，他们的友谊也经历了严峻的考验和磨合。传言1985年春，微软没能在最后期限前研制出Windows软件时，盖茨曾气愤地说，如果视窗软件不能在年底前上柜台销售，他就要鲍尔默走人。
鲍尔默回忆说，那时他负责研制视窗操作系统。当时Windows1.0失败了，Windows2.0也不成功，直到推出了Windows3.0，微软才大获全胜。盖茨可以指出一行代码里有什么错误，而鲍尔默可以指出某个软件是否具有市场潜力。
“我历来就是拉拉队长，管理着一群天才。”鲍尔默表示。1998年7月，鲍尔默出任微软总裁的职位，除了首席技术官继续向盖茨汇报外，包括首席运营官在内的高管都开始向他汇报。
2000年1月时年44岁的比尔·盖茨把自己担任了19年的微软CEO的职位交给同样年纪的好友史蒂夫·鲍尔默，自己仍任董事长，以及新头衔“首席软件架构设计师”。
盖茨当时本人的表示是：“现在Steve是一把手，我是二把手，我提出的建议举足轻重，但做决定的得是Steve。”
一些微软管理人士说，鲍尔默向来不太懂得下放权力。但盖茨也是一个控制狂。“他根本不可能放弃对微软的控制，那个公司是他的心肝宝贝。”盖茨的好友巴菲特说。
盖茨自己也承认，整个2000年，两人的关系一直比较紧张。这种紧张关系一直持续到2001年。
这一次，盖茨又对自己进行了反省，他知道，鲍尔默将心思都放在团队和为实现共同目标而努力上，他的结论是，自己才是最需要改变的人。
了解了这些之后，盖茨开始迅速作出改变。他在会议上保留他的不同意见，在重要决策上尊重鲍尔默的意见。这真正地帮助了“奶妈”鲍尔默在微软帝国建立自己的权威。
抚平内部斗争让CEO减少更替？
“更替浪潮已达到顶峰，但是未来可能依旧频繁”
穆一凡
CEO被解雇的比例从20世纪90年代到本世纪初呈上升趋势，但博思艾伦咨询公司认为，董事会这么做并不是因为股市短期收益差，因此“新上任的CEO要么在2年内提高每股收益，要么走人”这种说法是没有事实依据的。
与前一个十年相比，自2000年以来公司董事会罢免其CEO的频率更高了，但博思艾伦认为董事会尚未因为企业股价表现欠佳而解雇其CEO，解雇比例的反弹主要是由于董事会内部斗争的增加，即使是绩效最差的CEO也不太可能在短期内就被迫离职。
业绩差不等于遭解职
今年是博思艾伦进行此项调查的第十个年头。通过分析包括全球最大的2500家上市公司的数据，结果显示，2000年以来CEO被董事会解雇的比例有所增加：2007年该比例为4.2%，远高于20世纪90年代的水平，但接近2000年后的平均水平。
具体而言，在一年内被解职的CEO中，业绩欠佳者的比例只占2.1%，这至少说明股价与解职之间的联系并不明显。即使是那些业绩最差(包括股价两年内缩水25%以及与行业竞争者业绩相差45%)的CEO，被解雇的比例只占5.7%。
“越来越多的董事会因为短期业绩不佳而解雇CEO”，已经成了对企业行为最普遍的批评之一。但事实上CEO的任期并没有明显缩短，被解职的比例也并没有提高：2007年离任的CEO的平均任期为6年，这与十年的平均水平持平。
2007年离任的CEO中22%为“空降兵”，过去十年的研究发现这一比例在20%左右波动。内部提拔CEO企业的股东年总回报率高于业内比例3.0%，而外聘CEO企业的回报率要低1.4%。在欧洲，从内部提拔CEO的企业的股东年总回报率高于业内比例2.8%，而外聘CEO企业的回报率为0.7%。
此外，因业绩欠佳而被解雇的可能性随着公司规模的增加而适度增加，这可能是因为金融分析师和机构股东对大公司的审查更加严格。事实上，正如外界对于董事会“短期主义”的批评一样，董事会可能过于注重下一季度的公司业绩。但是即便如此，也不会增加CEO被裁的几率。
博思艾伦认为，改善CEO更替流程并最终改善财务业绩和长期回报股东的下一步，这需要管理团队和董事会改善相关流程，确定和培育潜在的未来领袖，并把握更替的时机。
平均任期“不止两年”
看到那些危言耸听的平均任期两年的数字，人们总会对CEO们抱有复杂的态度。不过，根据博思艾伦的数据，CEO平均任期的确出现一些下降，从1995年的8.8年降至2007年的7.2年。但该下降趋势并未延续而且降幅不大。任期最短的是2004年的6.8年，但是平均任期在2005年回升至7.9年，在2006年上升至8年。2007年的平均任期略低于10年均值7.9年。
虽然董事会可能很关注股价短期变动，但是他们对CEO比想象中要更有耐心。事实上，董事会给CEO充裕的时间证明自己。多数管理研究表明，CEO需要3至5年制定以及贯彻战略。
以上这些数据说明，董事会对业绩欠佳CEO的宽容程度“高于普通大众的想象”。而博思艾伦认为，这是因为企业内部缺乏合适的候选人，由于外聘CEO的表现一直不如公司内部提拔的候选人，大部分情况下遭遇解聘的都是外聘CEO。企业在监督其CEO、职位更替规划以及企业高管储备方面尚有大量需要改进的地方。
调查发现，10年来，“空降”CEO的任期中位值是5年，内部提拔CEO为6年。其中“空降兵”的任期往往较短：2007年离任的CEO中，“空降兵”为4.8年，而内部提拔CEO为6.4年。
从十年的数据分析中，博思艾伦得出结论，认为CEO更替的趋势已稳定下来：CEO更替率在2005年达到峰值的15.4%，在2006年降至14.3%，其更替原因包括正常的职位交替(退休、疾病、死亡或意料之中的变化)、企业合并相关的职位更替以及被迫离职，该比例在2008年为13.8%，下降幅度并不明显。
博思艾伦认为，这说明了CEO更替浪潮已达到顶峰，但是未来CEO的更替将可能依旧频繁。在2007年，正常离任的比例为6.8%，仅仅超过十年来的平均水平；企业并购造成的更替比例为2.8%，比2006的周期性高点3.2%略有下滑。
